[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 10

Con người là một phần tử trong tổ chức, mà không ai là hoàn hảo cả. Khi đối mặt với những nhiệm vụ to lớn, khó khăn, họ cần phải liên kết lại để cùng nhau hoàn thành công việc, khi đó nhóm ra đời. Khi làm việc trong một nhóm, cá nhân sẽ có những hành động khác với khi làm việc một mình. Ví dụ, khi làm việc độc lập, chúng ta có thể linh động giải quyết công việc theo ý muốn của mình, nhưng vào một nhóm, chúng ta phải giải quyết công việc theo đúng thời hạn do nhóm đặt ra và theo cách mà cả nhóm đã quyết định. Do đó, việc tìm hiểu về nhóm giúp chúng em rất nhiều trong việc hoạt động nhóm. Chủ đề lãnh đạo nhóm giúp cho chúng em hiểu hơn về các quá trình phát triển nhóm, các đặc tính của nhóm, cách xây dựng nhóm hoạt động hiệu quả và quản trị xung đột nhóm.

Nhóm là một đơn vị từ hai người trở lên hành động phối hợp nhằm đạt được mục tiêu chung. Định nghĩa này lưu ý đến 3 thành tố quan trọng. Thứ nhất, các nhóm bao gồm 2 thành viên trở lên, một nhóm có thể có từ 2 đến 15 người. Thứ hai, con người trong một nhóm làm việc với nhau thường xuyên, nếu chỉ tương tác với nhau mà ở mức độ không thường xuyên thì đó không phải là nhóm. Thứ ba, con người trong một nhóm chia sẻ mục tiêu chung. Mục tiêu đó có thể là đáp ứng những thách thức phục vụ nhanh hơn, chất lượng cao hơn và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Những thách thức đó đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực không ngừng nghỉ, cam kết cao và hợp tác của tất cả các nhân viên. Nhắc đến nhóm, chúng ta đều nghĩ đến việc phục vụ cho mục đích chung, con người phải chế ngự được các nhu cầu cá nhân để phục vụ cho nhu cầu chung.

“Không ai là một hòn đảo” – con người thuộc về những nhóm nhất định. Lúc trước em được học Tâm lý học và Hành vi tổ chức, em thường hay nhầm lẫn giữa hai khái niệm đội và nhóm. Đến hôm nay em đã hiểu rõ hơn về nhóm và có thể phân biệt được hai khái niệm này. Một trong những điểm khác biệt chủ yếu giữa tổ và nhóm là chỉ có một người lãnh đạo trong tổ (đội) có khả năng được bổ nhiệm, còn đối với nhóm thì các thành viên chia sẻ hay luân phiên các vai trò lãnh đạo với nhau. Ngành học của em yêu cầu làm bài tập nhóm rất nhiều nên dường như nhóm là một điều gì đó quá quen thuộc. Nhưng cho dù quen thuộc, em vẫn không hiểu hết về bản chất của nó. Các nhóm mà em tham gia, được hình thành do yêu cầu bắt buộc của giảng viên, và đa số, các thành viên thường rơi vào thuyết Y – mang bản chất lười biếng, trốn tránh công việc, nên lúc nào trong nhóm cũng có một nhóm trưởng để quán xuyến mọi việc. Các thành viên còn lại rất ít hoặc không quan tâm đến bài tập nhóm, và không bao giờ đòi hỏi quyền lợi làm lãnh đạo của mình. Họ đều tự nguyện làm nhân viên. Em cho rằng các hình thức làm việc như thế này đều là tổ (đội) chứ không phải là nhóm. Chỉ có một nhóm mà em rất tự hào và gắn bó nhất, đó chính là nhóm lãnh đạo của mình. Ban đầu, với những lời khuyên của thầy, chúng em đã thành lập được nhóm 4 người và quyết định không bầu nhóm trưởng. Bạn Duyên trong nhóm em đã nói rằng: “Đây là môn học lãnh đạo, cho nên mọi người ai cũng phải rèn luyện tốt các kỹ năng lãnh đạo. Cho nên để công bằng cho tất cả mọi người thì ai cũng được làm lãnh đạo, và để mọi người phát triển các kỹ năng mềm khác.” Vì thế, nhóm chúng em không có nhóm trưởng mà luân phiên mỗi người hoặc chia sẻ quyền lãnh đạo cũng như chịu trách nhiệm chung với nhau.

“Vạn sự khởi đầu nan” – ban đầu thành lập nhóm, mọi người còn bỡ ngỡ vì các phong cách làm việc, phong cách tư duy của các thành viên trong nhóm khác xa nhau. Thông thường, hầu hết các nhóm đều trải qua 4 giai đoạn phát triển: giai đoạn thành lập, giai đoạn giông tố, giai đoạn bình thường hóa, giai đoạn vận hành. Nhóm lãnh đạo chúng em cũng trải qua những bước như thế. Em còn nhớ lúc đầu, thầy đã yêu cầu các thành viên trong nhóm phải làm quen để hiểu rõ lẫn nhau, quan tâm lẫn nhau… Và chúng em đã làm như vậy, bây giờ, nhóm chúng em đã gắn bó với nhau nhiều hơn, thân thiết hơn và có thể thông cảm cho nhau. Giai đoạn thành lập của nhóm em có thể nói là trôi qua trong mọi sự tốt đẹp, bởi vì có 3 thành viên học chung lớp, cũng đã hiểu rõ về nhau một phần nào đó. Thành viên còn lại là nam và lớn tuổi hơn nên cũng dễ dàng hòa nhập, không tỏ ra rụt rè nhút nhát. Thông qua các hoạt động mà các thành viên trong nhóm gần gũi hơn, hiểu hơn về tính cách, tác phong, phong cách làm việc của mỗi người. Bạn Dương trong nhóm là một người khá bảo thủ và ít có sáng kiến, bạn chỉ làm tốt phần việc được phân công và có khi còn nhờ sự trợ giúp của các thành viên còn lại. Bạn luôn muốn không cần tốn nhiều sức mà vẫn có kết quả cao, bạn sẵn sàng lấy lại ý tưởng của nhóm khác làm thành bài của nhóm mình để tốn ít thời gian hơn. Tuy nhiên, cả nhóm không đồng ý. Trong nhóm, em được cho là một người có suy nghĩ khác thường, có khi ý tưởng của em được ủng hộ nhưng có khi lại bị phản đối. Em không chấp nhận việc mình làm theo những nhóm của các học kỳ trước. Vì thế em với Dương thường xuyên bất đồng quan điểm. Vì em hoàn toàn trái ngược với Dương nên lúc chọn các trò chơi huấn luyện lãnh đạo, chúng em đã cãi nhau rất nhiều. Nhưng đây là xung đột vì công việc nên vẫn không ảnh hưởng đến quan hệ bạn bè. Bạn Duyên người trung hòa nhất, lúc có xung đột xảy ra giữa em với Dương thì Duyên hoặc anh Linh sẽ xoa dịu xung đột. Duyên có suy nghĩ chín chắn, và giống em một điểm đó là muốn tự mình làm chứ không muốn sao chép của bất kỳ ai. Anh Linh là thành viên lớn tuổi nhất trong nhóm, lúc nào anh cũng suy nghĩ như một người đã trưởng thành và đôi lúc suy nghĩ của anh “điên rồ” khiến 3 người còn lại không chấp nhận nổi. Với những tính cách khác nhau như vậy, đến giai đoạn giông tố, nhóm chúng em thật sự giống như đi vào vùng tâm bão. Những công việc chồng chất lên nhau đang chờ hoàn thành, những nhiệm vụ chưa lên được phương án thực thi, rồi thời gian rảnh rỗi của cả nhóm không đồng nhất, khiến chúng em quay cuồng. Lúc lên ý tưởng cho hoạt động xã hội, em còn nhớ em và Dương đã cãi nhau rất to, sau đó, anh Linh bảo vệ em, Duyên bảo vệ Dương rồi cả nhóm chia làm hai phe không ai chịu ai. Cuối cùng, em đã thuyết phục được hai bạn kia. Tuy nhiên, lúc lên duyệt thì kế hoạch của nhóm vẫn không được thầy đánh giá cao và chúng em phải tìm một phương án khác. Sau khi giai đoạn giông tố đi qua thì đến giai đoạn bình thường hóa. Vì bản chất của xung đột là vì công việc nên giai đoạn bình thường hóa rất nhanh diễn ra. Em quan sát thấy giai đoạn giông tố và bình thường hóa lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến khi các thành viên trong nhóm đạt được sự ăn ý nhất định. Đến giai đoạn vận hành, nhóm chúng em vẫn có cãi nhau, xung đột nhưng ít hơn lúc trước. Đây có lẽ là do làm việc chung với nhau lâu nên hiểu nhau hơn và nhường nhịn, thông cảm cho nhau hơn.

Em có thể nhận biết rõ 4 giai đoạn phát triển của nhóm lãnh đạo. Nhưng thực tế, các nhóm học tập khác đều rất khó nhận ra các giai đoạn phát triển. Bởi vì có quá nhiều nhóm được thành lập trong thời gian ngắn, các thành viên của nhóm chỉ quan tâm đến công việc chứ không quan tâm đến con người,… Các giai đoạn phát triển của các nhóm này dường như quá nhanh hoặc quá gần nhau nên chúng ta không nhận ra.

Có 3 kiểu nhóm cơ bản tồn tại trong tổ chức: nhóm chức năng, nhóm xuyên chức năng, nhóm tự định hướng. Nhóm chức năng cần thiết cho lãnh đạo truyền thống, nhóm tự quản cần cho lãnh đạo nhóm. Nhóm chức năng là bộ phận của hệ thống trực tuyến truyền thống được thiết lập bởi giám sát và các thuộc cấp. Các thành viên trong nhóm được gộp lại bởi hoạt động, lãnh đạo tập trung và nhóm theo chiều dọc. Nhóm xuyên chức năng thành lập bởi các thành viên từ các bộ phận chức năng khác nhau bao gồm các nhóm xử lý vấn đề, nhóm cải thiện quá trình và các nhóm thay đổi. Nhóm xuyên chức năng được kết hợp xuyên các ranh giới vì các dự án thay đổi, lãnh đạo từ bỏ quyền lực, nhóm có mục tiêu cụ thể và tự giải quyết vấn đề. Các nhóm xuyên chức năng có thể dần tiến đến nhóm tự quản, thể hiện thay đổi căn bản cách thức tổ chức công việc. Nhóm tự định hướng là các thành viên chứ không phải lãnh đạo tập trung hay lãnh đạo định hướng. Nhóm tự định hướng gồm ba yếu tố: các thành viên có các kỹ năng chức năng khác nhau, được tiếp cận nguồn lực và được trao quyền chủ động ra quyết định. Nhóm tự quản và tự xác định ranh giới, tập trung vào thành viên và tự định hướng.

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nhóm. Do đó, nhà lãnh đạo cần thiết kế nhóm hợp lý để nhóm có thể hoạt động hữu hiệu. Các đặc tính ảnh hưởng đến chất lượng của nhóm bao gồm: quy mô nhóm, tính đa dạng và sự phụ thuộc lẫn nhau.

Quy mô lý tưởng của nhóm là 7, và các nhóm tư 5-12 cũng có hiệu suất cao. Quy mô nhóm càng lớn thì càng ít có sự tương tác và ảnh hưởng giữa các thành viên với nhau. Hơn nữa, các nhóm lớn thường có khuynh hướng xuất hiện nhiều sự bất đồng và khác biệt, dễ hình thành nên nhóm nhỏ trong nhóm lớn và hay xảy ra xung đột.

Tính đa dạng của nhóm thể hiện ở kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm. Chúng ta cũng có thể hiểu tính đa dạng là tính không đồng nhất, bởi vì mỗi thành viên đóng góp các khả năng khác nhau, làm cho công việc của nhóm được hiệu quả hơn. Các nhóm không đồng nhất thường có nhiều ý tưởng, nhiều sự lựa chọn, xem xét vấn đề ở góc độ toàn diện hơn, cũng như dễ ra quyết định hơn. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng mang đến những bất lợi khi các thành viên xung đột với nhau vì cá nhân chứ không phải vì công việc.

Sự phụ thuộc lẫn nhau của nhóm: Sự phụ thuộc lẫn nhau nghĩa là mức độ phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, nguồn lực và ý tưởng giữa các thành viên để hoàn thành nhiệm vụ của họ. Có 3 loại phụ thuộc lẫn nhau có thể tác động đến nhóm, đó là: kết hợp, tuần tự và tương hỗ. Theo ý kiến cá nhân của em, việc làm bài tập nhóm là một công việc đòi hỏi sự phụ thuộc tương hỗ, là mức phụ thuộc cao nhất của nhóm. Nhưng thực tế thì đa số các nhóm đều chia nhỏ bài tập ra và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho một phần, không quan tâm đến những phần còn lại (kiểu phụ thuộc tuần tự). Điều đó dẫn đến chất chất lượng của bài tập nhóm không được đảm bảo. Để khắc phục tình trạng này, em nghĩ khi làm bài tập nhóm, các bạn sinh viên phải dành nhiều thời gian hơn để quan tâm đến toàn bộ bài tập nhóm, và nhất là không nên chia nhỏ vấn đề ra rồi mỗi người làm một phần. Mỗi thành viên đều phải góp ý chung cho toàn bộ bài tập và hiểu rõ nội dung của toàn bài, như vậy công việc nhóm mới hiệu quả.

Tính hiệu lực của nhóm có thể xác định khi đạt được 4 tác động hiệu suất: cải tiến/thích ứng, hiệu quả, chất lượng, thỏa mãn cho nhân viên. Ba yếu tố liên quan đến việc nhận biết tính hiệu lực nhóm là: hiệu suất và sự gắn kết nhóm, các vai trò xúc cảm xã hội và nhiệm vụ nhóm, tác động cá nhân đến lãnh đạo nhóm.

Những tiến bộ kỹ thuật dẫn đến sự hình thành nhóm ảo. Nhóm ảo được thành lập từ những thành viên phân tán về mặt tổ chức hay địa lý chia sẻ mục đích chung và liên kết với nhau chủ yếu thông qua công nghệ viễn thông và thông tin. Các thành viên nhóm sử dụng các phương tiện kỹ thuật để trao đổi thông tin với nhau và thực hiện công việc chứ không phải gặp mặt trực tiếp. Thuận lợi của nhóm ảo là có thể hoạt động ở bất kỳ nơi nào, không tốn thời gian để liên lạc gặp nhau, cũng không cần tụ họp lại cùng một nơi. Việc sử dụng nhóm ảo cho phép tổ chức sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và đáp ứng nhu cầu công việc nhanh chóng với áp lực cao. Tuy nhiên, nhóm ảo cũng gây khó khăn cho các nhà lãnh đạo, chẳng hạn nhà lãnh đạo không thể kiểm soát nhóm thường xuyên, không biết được các thành viên làm việc khi nào và như thế nào, không biết được quá trình làm việc mà chỉ biết được kết quả. Cho nên khi kết quả không tốt thì khó tìm được nguyên nhân để cải thiện. Và hầu như các nhà lãnh đạo phải từ bỏ kiểm soát, đồng thời phải khuyến khích, hỗ trợ, phát triển. Để lãnh đạo các nhóm ảo thành công thì nhà lãnh đạo phải biết lựa chọn các thành viên nhóm thích hợp, tạo dựng sự tin cậy thông qua việc thiết lập các liên kết, sử dụng công nghệ một cách hiệu quả.

Các nhóm ảo thường là các nhóm toàn cầu. Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển thì các nhóm toàn cầu xuất hiện ngày càng nhiều. Các nhóm toàn cầu thường thất bại vì rào cản về thời gian, ngôn ngữ, văn hóa. Người Việt Nam nếu không hội nhập thì rất khó làm việc chung trong các nhóm toàn cầu, vì trong một môi trường đa sắc tộc đa văn hóa, chúng ta phải vượt qua các rào cản truyền thông để có thể hiểu và làm tốt mọi việc. Người Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền văn hóa phương Đông, khi làm việc nhóm có khi không dám phê bình và góp ý thẳng thắn với người khác, cũng như các thói quen xấu như trễ giờ, không giữ vệ sinh chung, hay nói xấu người khác, thông minh vặt, bệnh “tiểu nông”, chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mình mà không quan tâm đến lợi ích chung,… Nếu chúng ta không thay đổi tư duy, thay đổi hành vi, nâng cao khả năng ngôn ngữ và học tập các nền văn hóa khác thì sẽ dễ bị sốc văn hóa và khó có thể bước chân vững vàng trong môi trường làm việc nhóm toàn cầu.

Con người khác nhau về các giá trị, quan điểm, cách thức tư duy, phong cách làm việc, … nên khi làm việc chung với nhau dễ gây ra xung đột. Xung đột là điều không thể thiếu trong các nhóm. Tuy nhiên, nếu xung đột nhiều sẽ dẫn đến phá hủy hết mọi quan hệ của nhóm, cản trở việc phát triển nhóm, nhưng nếu không có xung đột thì nhóm cũng không hoàn thiện được. Vì thế, các nhà lãnh đạo phải làm thế nào để kiểm soát mức xung đột trong nhóm ở mức độ vừa phải. Trước hết, nhà lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân của xung đột, sau đó, tìm các giải pháp giải quyết xung đột một cách êm dịu và hợp lý nhất.

Xung đột vừa ảnh hưởng tích cực vừa ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm. Xung đột giúp nâng cao nhận thức, hiểu biết lẫn nhau, nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất … Nhưng xung đột cũng ảnh hưởng tiêu cực, làm cho mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã và lãng phí nguồn lực nhóm. Những nguyên nhân chính gây ra xung đột cho nhóm là lỗi truyền thông trong nhóm, cấu trúc nhóm và sự khác biệt cá nhân. Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân khác như: văn hóa ứng xử trong tổ chức, nguồn lực khan hiếm, thông tin cung cấp không đầy đủ và chính xác, thiếu thủ tục, quy trình làm việc, mục tiêu không thống nhất chênh lệch về nguồn lực, có sự cản trở từ người khác, căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người, sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn, giao tiếp bị sai lệch,… Các bước giải quyết xung đột theo thứ tự: lắng nghe, quyết định đình chiến, thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân và cuối cùng đề ra chiến lược giải quyết. Các cá nhân cũng như các nhóm tiếp cận các kiểu xung đột theo hai chiều: tính quả quyết và tính hiệp tác. Tùy vào tình thế cụ thể mà nhà lãnh đạo sử dụng các kiểu xử lý khác nhau. Các kiểu giải quyết xung đột đó là: cạnh tranh, né tránh, thỏa hiệp, dễ dãi, hợp tác. Mỗi khi nhóm lãnh đạo chúng em có xung đột, kiểu xử lý xung đột mà em hay sử dụng nhất đó là kiểu thỏa hiệp. Mỗi ý kiến đưa ra đều có mặt lợi mặt hại của nó và nhóm cần đi đến những giải pháp tạm thời dưới sức ép thời gian nên chúng em không có thời gian phân tích tất cả các điểm mạnh điểm yếu của các phương án. Chúng em luôn nhượng bộ nhau, mỗi bên nhường một bước.

Ông bà ta để lại câu tục ngữ: “Một cây làm chẳng nên non, Ba cây chụm lại nên hòn núi cao.” Câu tục ngữ này đã đề cập một cách rõ ràng tầm quan trọng của sự đoàn kết, một cá nhân riêng lẻ thì không thể hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc được. Do đó, họ phải đoàn kết lại với nhau, thành lập nhóm để giải quyết công việc được thuận lợi hơn. Sự thành công của tổ chức là sự kết hợp những kỹ năng các thành viên trong nhóm, sự đoàn kết, hiểu biết, cảm thông hay đôi khi nhường nhịn lẫn nhau. Là thành viên trong một nhóm, chúng ta phải biết cống hiến hết mình vì mục tiêu chung, thẳng thắn đóng góp ý kiến, hòa đồng với các thành viên còn lại. Như vậy, chúng ta mới có thể hoàn thành tốt mục tiêu chung và có thêm những mối quan hệ bền chặt.

[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 9

Truyền thông là một quá trình trao đổi thông tin có mục đích cụ thể thông qua các phương tiện như từ ngữ, hành vi,… giúp người nhận cập nhật kiến thức, thay đổi nhận thức, kỹ năng, thái độ và định hướng, xây dựng cách nhìn nhận của cá nhân, nhóm, xã hội về một vấn đề nào đó. Ở chương đầu tiên, thầy đã nói với chúng em là “lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người phục tùng …”. Mà người lãnh đạo muốn ảnh hưởng lên người khác thì phải truyền thông cho người đó bằng cách này hay cách khác. Vì vậy, truyền thông đóng vai trò rất quan trọng trong lãnh đạo.

Ở thời đại công nghệ số hiện nay, thông tin là thứ luôn ngập tràn trong cuộc sống và đôi khi thật giả lẫn lộn. Làm thế nào để người gửi có thể gửi thông tin đến người nhận một cách kịp thời và chuẩn xác, làm thế nào để người nhận có thể nhận được thông tin, không mã hóa sai vì nhiễu, làm thế nào để phản hồi thông tin, … Việc trao đổi thông tin, truyền thông hiệu quả là một vấn đề mà mọi người đang quan tâm. Vậy các nhà lãnh đạo truyền thông như thế nào? Lãnh đạo có nghĩa là truyền thông với người khác sao cho có thể gây ảnh hưởng và thúc đẩy họ hành động vì mục tiêu chung trong tương lai và hướng đến những kết quả mong đợi. Quá trình truyền thông gồm những yếu tố then chốt: nhà lãnh đạo mã hóa thông điệp, chuyển thông điệp qua các kênh truyền thông, người nhận giải mã thông điệp, thông điệp phản hồi được mã hóa và gửi đi. Trong quá trình truyền thông, chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những lỗi ngẫu nhiên do nhiễu thông tin cũng như do sự khác biệt về kiến thức, giá trị, quan điểm, bối cảnh hoạt động … giữa các cá nhân. Em đã từng nghe một người bạn của em nói vui, người Việt Nam có thói quen: “Nghe một nửa, hiểu một phần tư, kể gấp đôi.” Đây là một thực trạng đáng báo động của lĩnh vực truyền thông.

Theo em hiểu, truyền thông quản trị và truyền thông lãnh đạo có sự khác biệt với nhau. Nhà quản trị quan tâm đến những thông tin nhỏ ở quá khứ và hiện tại như là những mẩu thông tin, sự kiện, dữ liệu, ý tưởng,… để gửi đến cấp dưới, sau đó nhận lại các thông điệp phản hồi. Nhà quản trị có trách nhiệm về truyền thông định hướng và kiểm soát tổ chức. Tức là nhà quản trị truyền thông để cấp dưới biết cần phải làm gì, làm như thế nào,… Sau khi cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thì nhà quản trị sẽ phản hồi lại là đúng hay không, sau đó lại tiếp tục một vòng mới. Còn nhà lãnh đạo thường truyền thông với một bức tranh lớn như là viễn cảnh. Nhà lãnh đạo sử dụng truyền thông để truyền cảm hứng và đoàn kết mọi người xung quanh với ý thức chung về mục đích và sự đồng nhất. Và theo em thì thông thường, với các truyền thông của nhà lãnh đạo thì nhân viên sẽ thành công hơn trong việc đưa tổ chức phát triển trong tương lai. Nhân viên sẽ được mô tả một bức tranh lớn về tương lai của mình, của tổ chức, và được truyền những cảm hứng để vẽ nên bức tranh ấy một cách hoàn hảo xuất sắc nhất.

Cuộc đối thoại chiến lược là việc mọi người bất kể những ranh giới, thứ bậc nói chuyện với nhau về viễn cảnh của nhóm hay tổ chức về chủ đề chiến lược then chốt và về các giá trị có thể giúp họ đạt đến kết quả mong muốn. Các nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho những cuộc đối thoại chiến lược bằng cách: Lắng nghe những người khác một cách tích cực để hiểu những quan điểm, giá trị, nhu cầu, mục tiêu cá nhân và ước muốn của họ, Đặt ra những vấn đề cho cuộc đối thoại bằng cách nhấn mạnh chủ đề chiến lược chủ yếu liên quan tới thành công của tổ chức, Lựa chọn những kênh truyền thông đúng đắn và thúc đẩy các cuộc đối thoại. Bốn thành phần chính cần thiết cho những cuộc đối thoại là: Môi trường truyền thông mở, Tích cực lắng nghe, Sự sáng suốt và Đối thoại.

Truyền thông mở là chia sẻ tất cả các loại thông tin trong công ty, đặc biệt là bất kể các chức năng và cấp bậc. Mức độ truyền thông mở của một tổ chức được đánh giá qua các tiêu thức: các rào cản truyền thông, tính nhất quán và thường xuyên, cách thức tương tác giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng.

Một trong những khía cạnh thường bị quên lãng nhưng rất quan trọng trong kỹ năng truyền thông là khả năng “lắng nghe” người khác. Chúng ta có hai cái tai và một cái miệng nên chúng ta phải dùng hai tai để lắng nghe nhiều hơn và nói ít đi. Kỹ năng lắng nghe là một kỹ năng vô cùng quan trọng không chỉ trong lãnh đạo mà còn trong bất cứ lĩnh vực nào của cuộc sống. Lãnh đạo cần phải biết lắng nghe nhân viên của mình, quan tâm và để ý đến nhân viên cộng tác với mình để tạo sự thông cảm và tín nhiệm của nhân viên. Lãnh đạo hiệu quả biết làm thế nào để giao tiếp và họ hiểu được tầm quan trọng của kỹ năng lắng nghe. Nếu chúng ta lắng nghe chăm chú thì người nói sẽ tự tin hơn, và gây cảm hứng cho người nói để họ tiếp tục phát biểu. Trong 4 kỹ năng: nghe, nói, đọc, viết thì hầu như không ai được dạy về kỹ năng nghe. Lên 1 tuổi chúng ta bắt đầu học nói, lên 5 tuổi học đọc, học viết, tuy nhiên không có bất cứ trường học nào dạy kỹ năng nghe cả. Trong khi kỹ năng nghe được sử dụng với tần suất rất nhiều trong cuộc sống. Em đã từng xem một video trên Youtube, nội dung nói về một cậu bé khoảng 4 tuổi thuyết phục mẹ mua đồ chơi cho mình. Tuy còn rất nhỏ nhưng cậu bé lý luận giống hệt như người lớn, những lời nói của cậu rất đáng yêu, và cậu liên tục lặp lại câu: “Mom, listen to me!” Điều này cho thấy, bản năng của con người là luôn muốn được lắng nghe, lúc nào cũng vậy. Tuy nhiên, cậu bé đó đã quên mất một chuyện là chỉ yêu cầu người khác lắng nghe mình mà không lắng nghe người khác. Đây có lẽ là một sự ích kỷ bẩm sinh của con người. Trong truyền thông, người nói thường hay truyền tải sai thông điệp vì nói những gì mà mình cho là đúng, nhưng thật ra đó chỉ là quan điểm của họ, chứ không phải là sự thật. Cũng giống như chúng ta thường phạm sai lầm là chỉ nghe những gì mình muốn nghe, do đó thường bỏ qua các thông tin khác và dễ dẫn đến hiểu lầm. Những sai lầm khi nghe còn do tốc độ suy nghĩ nhanh hơn tốc độ nghe, người nghe quá quan tâm đến sự kiện có tính chất liệt kê, có những điểm yếu do cơ chế phòng vệ vô thức, lười suy nghĩ, thiếu kiên nhẫn, do thành kiến tiêu cực, bị chi phối bởi uy tín, do các thói quen xấu khi nghe. Vậy làm thế nào để trở thành người lắng nghe tốt? Có 10 bí quyết đó là: lắng nghe tích cực, tìm kiếm lĩnh vực quan tâm, chống lại sự chi phối, lợi dụng thực tế là suy nghĩ nhanh hơn nói, phản ứng nhanh, điều chỉnh nội dung, giữ lửa, lắng nghe ý kiến, cố gắng lắng nghe, luyện tập trí óc.

Khi đối thoại, người ta cùng nhau tạo ra những dòng chảy ý nghĩa chung cho phép họ hiểu lẫn nhau và chia sẻ những quan điểm về thế giới. Khi bắt đầu đối thoại, mỗi người có thể có những quan điểm khác nhau, nhưng trong suốt quá trình đó, họ sẽ tìm được điểm chung, những vấn đề, những ước mơ, những hy vọng mà họ có thể xây dựng được trong tương lai. Khác với đối thoại, thảo luận là một cách thức để thể hiện quan điểm cá nhân và thuyết phục người khác chấp nhận nó. Thảo luận không chia sẻ, mà dùng những lý luận logic để bác bỏ hạ gục lẫn nhau và giành phần thắng về mình. Trong đối thoại, người ta nhấn mạnh sự lắng nghe, tổng hợp ý nghĩa sâu xa, cảm thông và chia sẻ.

Để thể hiện vai trò như là một nhà quán quân về truyền thông, người lãnh đạo không chỉ truyền đạt thông tin mà còn thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác. Bởi vì nhân viên không chỉ đơn giản muốn biết mình phải làm những gì, mà còn muốn biết tại sao mình phải làm điều đó. Nếu nhà lãnh đạo không thuyết phục được người khác, thì công việc sẽ không hoàn thành, hoặc sẽ được hoàn thành với kết quả không mong muốn. Bốn bước để thực hành nghệ thuật thuyết phục người khác như sau: Tạo lập sự tin cậy, Xây dựng mục tiêu trên nền tảng chung, Làm cho vị trí của bạn thuyết phục người khác, Liên kết cảm xúc. Đến đây em tự nhìn nhận lại khả năng thuyết phục của bản thân, quả thật là còn quá nhiều yếu kém. Trong những lần mời các bạn đi tham gia huấn luyện kỹ năng kể chuyện cho nhóm, em cũng như hai bạn trong nhóm gặp rất nhiều khó khăn. Nhóm em giờ chỉ còn 3 người, cho nên số lượng người quen biết có khả năng tham gia thấp hơn. Đa số người tham gia là bạn của em ở trong câu lạc bộ, vì mối quan hệ bạn bè thân thiết với em nên nhận lời tham gia. Tuy nhiên, có một số bạn không thân lắm, em cũng mời họ tham gia nhưng họ không đồng ý. Em phải thuyết phục rất nhiều. Em đã tạo lập được sự tin cậy với người đó trong quá trình quen biết nhau, gọi điện thoại hỏi thăm nhiều thứ rồi mới dẫn dắt vào vấn đề chính. Bước thứ hai là xây dựng mục tiêu trên nền tảng chung, em phân tích lợi ích khi tham gia huấn luyện và cố gắng vận dụng hết khiếu ăn nói hài hước của mình để thuyết phục bạn, rằng khi bạn giúp chúng em thì bạn cũng có những lợi ích nhất định,… Tuy nhiên, em chỉ đạt được ở bước thứ hai, vì em không truyền được cảm hứng cho người đó và không làm cho người đó thích ý tưởng của mình. Lúc đó, em nghĩ mình sẽ nài nỉ, bám riết lấy người đó đến khi nào họ đồng ý mới thôi, nhưng làm vậy có khi sẽ tạo ấn tượng không tốt với bạn ấy, khi đến tham gia bạn sẽ không hào hứng như nhiều người khác. Bởi vậy, thuyết phục là một nghệ thuật mà không phải ai cũng thành thạo được. Vì không khí buổi huấn luyện thứ nhất khá trầm và nhạt, nên em rút kinh nghiệm, lúc mời các bạn lúc nào em cũng căn dặn các bạn tham gia nhiệt tình, sôi nổi để không khí buổi huấn luyện được vui vẻ và thoải mái. Buổi huấn luyện thứ hai có một bạn học ở Khoa Kế Toán, bạn ấy chưa bao giờ tham gia các hoạt động tương tự như thế này nên tỏ ra rất hào hứng. Vì lúc mời các bạn em đã dặn trước nên các bạn tham gia rất nhiệt tình. Và quả thật buổi huấn luyện hôm đó là buổi huấn luyện thành công nhất trong 6 buổi mà nhóm chúng em đã làm. Lúc các nhóm huấn luyện gặp nhau, em thấy có những nhóm đã đến giờ hẹn mà người tham gia vẫn chưa đến đầy đủ, nhóm em cũng vài lần gặp trường hợp như vậy, nên em hiểu, thuyết phục so với ép buộc thì lúc nào cũng tốt hơn cả.

Một yếu tố then chốt trong quá trình truyền thông là kênh truyền thông. Kênh là phương tiện nhờ đó các thông điệp truyền thông được chuyển tải từ người gửi đến người nhận. Tùy thuộc vào bản chất của thông điệp mà người ta sử dụng các kênh truyền thông khác nhau. Mức độ phong phú của kênh là số lượng thông tin có thể được truyền phát trong một giai đoạn truyền thông. Mức độ phong phú của kênh thông tin chịu ảnh hưởng bởi 3 đặc tính: Khả năng xử lý các tín hiệu cùng một lúc, Khả năng làm đơn giản hóa vấn đề một cách nhanh chóng, phản hồi hai chiều, Khả năng thiết lập sự tập trung cá nhân trong truyền thông. Thứ tự về sự phong phú của kênh thông tin lần lượt từ cao đến thấp là: thảo luận trực diện, các cuộc nói chuyện bằng điện thoại, các tin nhắn điện tử, sổ ghi nhớ, các bản báo cáo có tính hình thức.

Và hiện nay, các kênh truyền thông điện tử ngày càng phong phú khi có sự ra đời của Internet và mạng xã hội. Những công cụ mới này tạo ra những kênh truyền thông rất hiệu quả và có thể có ích đối với những thông điệp có tính thường xuyên. Lời khuyên hữu ích cho việc sử dụng các phương tiện thông tin điện tử: Kết hợp giữa công nghệ cao và việc tiếp xúc trực tiếp, Xem xét trong từng hoàn cảnh, Đọc hai lần trước khi bấm nút “gửi”, Biết cái gì là giới hạn. Trong việc học tập thì em cũng đã sử dụng rất nhiều kênh truyền thông điện tử, chẳng hạn như nộp bài tập qua elearning, thảo luận nhóm qua Facebook, liên lạc với cô và bạn bè qua email. Em là một người khá kỹ tính nên trước khi viết một thông báo hoặc một bức thư điện tử nào thì em đều đọc lại một lần để soát lại lỗi chính tả, lỗi soạn thảo, lỗi dùng từ,.... Nhưng có lẽ đến hôm nay khi em nhìn thấy lời khuyên “đọc hai lần trước khi gửi” em phải suy nghĩ lại, mình còn chưa đủ cẩn thận, cần phải kỹ tính hơn nữa.

Khi làm bài tập nhóm, đa số sinh viên hiện nay đang dùng kênh truyền thông là mạng xã hội Facebook. Nhưng kênh này có hiệu quả không, mức độ phong phú của nó cao hay thấp? Có trường hợp trưởng nhóm đăng thông báo trên Facebook, nhưng vẫn có thành viên không đọc hoặc chưa đọc. Và như vậy, quá trình truyền thông gây ra lỗi. Lúc học Hành vi tổ chức, cô Bích Thu đã hỏi chúng em là lỗi ở đâu, trách nhiệm thuộc về bên người gửi hay người nhận. Lúc đó, phần lớn sinh viên trong lớp đều trả lời rằng, lỗi thuộc về người nhận. Bởi vì từ lúc đầu, cả nhóm đã quyết định mọi thông tin sẽ được chia sẻ và cập nhật trên Facebook và mọi thành viên phải có trách nhiệm theo dõi thông tin cũng như phản hồi nhanh chóng. Tuy nhiên, cô nói rằng, thông tin không đến được người nhận thì đó là lỗi của người gửi. Một khi đã là nhà truyền thông hiệu quả, người đó phải sử dụng nhiều kênh khác nhau. Nếu anh ta cứ cho rằng mình đã thông báo là đã xong trách nhiệm, có người không đọc thì là lỗi của họ, thì anh ta đã sai lầm. Bởi vì trách nhiệm của nhà truyền thông là làm cho thông tin đến được người nhận với độ chuẩn xác tuyệt đối. Anh ta phải làm mọi cách, chứ không phải chỉ duy nhất một việc thông báo trên Facebook, như là gửi tin nhắn qua điện thoại, gọi điện thoại, thậm chí tìm đến địa chỉ nhà. Qua đây, em cũng học hỏi thêm được một kinh nghiệm của nhà truyền thông hiệu quả, đó là người gửi phải tìm mọi cách đảm bảo được thông tin đến với người nhận.

Trước khi lên đại học, em chưa bao giờ dùng email để liên lạc với ai cả. Cho nên khi vào đại học, em bối rối và mắc lỗi khi sử dụng email, đó là không ghi chủ đề của bức thư. Lúc em học Tin học đại cương, cô Hà đã nhắc nhở em về việc này. Cô nói rằng: “Chủ đề bức thư là rất quan trọng. Vì mỗi ngày giảng viên phải nhận rất nhiều email nên việc trả lời hết tất cả dường như là một việc quá tải. Họ sẽ đọc những bức thư quan trọng trước. Bởi vậy, nếu bức thư không có chủ đề sẽ được xem như là không quan trọng và bị bỏ qua. Chủ đề của bức thư nên ngắn gọn, đúng với nội dung và mục đích viết thư.” Cho nên sau này, em luôn ghi nhớ lời của cô và khắc phục được lỗi này.

Có nhiều cách truyền thông đến người phục tùng như thảo luận “face to face” (mặt đối mặt), sử dụng điện thoại, email, tin nhắn… Nhưng theo em, một câu chuyện hay là một công cụ hữu hiệu cho lãnh đạo bởi vì một câu chuyện có thể truyền cảm hứng cho người nghe. Sức mạnh của kể chuyện là rất lớn, câu chuyện giúp châm ngòi cho cảm xúc, tạo ra các ý nghĩa và truyền tải được thông điệp cho người khác. Việc kể một câu chuyện là một cách rất thuyết phục để nhắn gửi các thông điệp bởi vì một câu chuyện gợi lên bao gồm hình ảnh của thị giác và cảm xúc. Điều này dễ giúp nhà lãnh đạo và các nhân viên liên lạc với nhau thông qua các giá trị then chốt mà người kể muốn gửi gắm. Đôi khi nhà lãnh đạo sử dụng câu chuyện để ám chỉ một điều gì đó, vì nói thẳng có thể làm người nghe tức giận hay tổn thương. Vậy nên một câu chuyện sẽ nhẹ nhàng hơn và dễ dàng thấm sâu hơn. Kỹ năng kể chuyện giúp chúng ta chuyển tải nhiều thông điệp, giúp người nghe nhìn nhận vấn đề theo một góc độ khác, dẫn đến thay đổi nhận thức, suy nghĩ và hành động. Đồng thời nó giúp người nói không gây ra xung đột khi dùng câu chuyện để đề cập đến một vấn đề gì đó, khiến người nghe cảm thấy được cảm thông và dễ chịu hơn. Nhà lãnh đạo kể một câu chuyện đầy cảm hứng, vẽ ra một khung cảnh qua những ngôn từ sẽ khiến cho nhân viên có thêm niềm tin và động lực vào những việc mà họ đã, đang và sẽ làm. Thay vì nói những lời nói vô vị, nhà lãnh đạo dùng những câu chuyện là để nhấn mạnh, thuyết phục và truyền cảm hứng cho mọi người. Với mỗi câu chuyện, các nhà lãnh đạo cần phải lựa chọn đúng hoàn cảnh và vận dụng vào thời điểm thích hợp vào trường hợp của tổ chức. Thêm vào đó, nhà lãnh đạo không thể thiếu đi yếu tố hài hước trong câu chuyện. Em nghĩ khiếu hài hước là ai cũng có. Quan trọng là người đó có biết phát huy và áp dụng nó trong thực tế cuộc sống hay không. Nhà lãnh đạo nghiêm khắc thì khiến nhân viên tuân thủ đúng quy định nhưng chưa chắc đã gây được nhiều cảm hứng cho người khác. Vì thế nhà lãnh đạo càng phải luyện tập và sử dụng khiếu hài hước của mình để tạo tâm lý thoải mái hơn trong công việc.

Các nhà lãnh đạo không chỉ truyền thông bằng lời nói. Họ còn thể hiện bằng nhiều cách khác nhau qua các kênh truyền thông phi ngôn ngữ như hành động, cử chỉ, thái độ, phong cách làm việc,... Thông qua những hành động phi ngôn ngữ, người phục tùng có thể nhận biết được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì, anh ta cảm thấy thế nào,… Nếu không có sự phù hợp giữa truyền thông bằng lời thì người ta sẽ thiên vị hơn cho các truyền thông không bằng lời. Chẳng hạn, tổng thống Mỹ Bill Clinton phát biểu về mối quan hệ của mình với cô thực tập sinh tại Nhà Trắng vào tháng 1/1998: “Tôi không hề có quan hệ ái tình với người phụ nữ đó, cô Lewinsky.” Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu về phi ngôn ngữ đã phát hiện và chứng minh ông ta nói dối qua giọng điệu, ánh mắt, cử chỉ của ông ta. Và 10 tháng sau, ông đã phải xin lỗi vì đã lừa dối người dân Mỹ với lời phát biểu của mình. Đây là một ví dụ điển hình chứng minh rằng, bất cứ ai cũng có thể nói dối bằng lời nói, nhưng ngôn ngữ của họ thì không.

Khi tổ chức không may rơi vào tình trạng khủng hoảng, nhà lãnh đạo cũng nên bình tĩnh và giữ vững những nguyên tắc truyền thông. Đó là: Giữ bình tĩnh, lắng nghe chăm chú, Rõ ràng, Nói sự thật, Truyền thông viễn cảnh cho tương lai. Một câu hỏi được đặt ra là đối với nguyên tắc truyền thông là nói lên sự thật, nếu sự thật làm cho nhân viên thất vọng, mất niềm tin, tổ chức rối loạn thì nhà lãnh đạo nên làm gì? Có nên nói sự thật hay là không? Hay là tìm cách trì hoãn công khai sự thật? Thực tế có nhiều nhà lãnh đạo chọn cách giữ kín sự thật, vì không muốn làm xáo trộn tổ chức, hoặc sợ nhân viên từ bỏ công ty. Theo em, một nhân viên trung thành sẽ tận tâm và sát cánh cùng tổ chức của mình. Nhưng trước khi có được sự trung thành đó, tổ chức cũng phải xứng đáng để nhân viên coi trọng. Vì thế, em luôn ủng hộ nguyên tắc nói sự thật, khi đó, nhân viên sẽ hiểu rõ ngọn nguồn, và họ sẽ có được sự cảm thông trước khi quyết định có rời khỏi tổ chức lúc khó khăn hay không.