[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 10

Con người là một phần tử trong tổ chức, mà không ai là hoàn hảo cả. Khi đối mặt với những nhiệm vụ to lớn, khó khăn, họ cần phải liên kết lại để cùng nhau hoàn thành công việc, khi đó nhóm ra đời. Khi làm việc trong một nhóm, cá nhân sẽ có những hành động khác với khi làm việc một mình. Ví dụ, khi làm việc độc lập, chúng ta có thể linh động giải quyết công việc theo ý muốn của mình, nhưng vào một nhóm, chúng ta phải giải quyết công việc theo đúng thời hạn do nhóm đặt ra và theo cách mà cả nhóm đã quyết định. Do đó, việc tìm hiểu về nhóm giúp chúng em rất nhiều trong việc hoạt động nhóm. Chủ đề lãnh đạo nhóm giúp cho chúng em hiểu hơn về các quá trình phát triển nhóm, các đặc tính của nhóm, cách xây dựng nhóm hoạt động hiệu quả và quản trị xung đột nhóm.

Nhóm là một đơn vị từ hai người trở lên hành động phối hợp nhằm đạt được mục tiêu chung. Định nghĩa này lưu ý đến 3 thành tố quan trọng. Thứ nhất, các nhóm bao gồm 2 thành viên trở lên, một nhóm có thể có từ 2 đến 15 người. Thứ hai, con người trong một nhóm làm việc với nhau thường xuyên, nếu chỉ tương tác với nhau mà ở mức độ không thường xuyên thì đó không phải là nhóm. Thứ ba, con người trong một nhóm chia sẻ mục tiêu chung. Mục tiêu đó có thể là đáp ứng những thách thức phục vụ nhanh hơn, chất lượng cao hơn và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Những thách thức đó đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực không ngừng nghỉ, cam kết cao và hợp tác của tất cả các nhân viên. Nhắc đến nhóm, chúng ta đều nghĩ đến việc phục vụ cho mục đích chung, con người phải chế ngự được các nhu cầu cá nhân để phục vụ cho nhu cầu chung.

“Không ai là một hòn đảo” – con người thuộc về những nhóm nhất định. Lúc trước em được học Tâm lý học và Hành vi tổ chức, em thường hay nhầm lẫn giữa hai khái niệm đội và nhóm. Đến hôm nay em đã hiểu rõ hơn về nhóm và có thể phân biệt được hai khái niệm này. Một trong những điểm khác biệt chủ yếu giữa tổ và nhóm là chỉ có một người lãnh đạo trong tổ (đội) có khả năng được bổ nhiệm, còn đối với nhóm thì các thành viên chia sẻ hay luân phiên các vai trò lãnh đạo với nhau. Ngành học của em yêu cầu làm bài tập nhóm rất nhiều nên dường như nhóm là một điều gì đó quá quen thuộc. Nhưng cho dù quen thuộc, em vẫn không hiểu hết về bản chất của nó. Các nhóm mà em tham gia, được hình thành do yêu cầu bắt buộc của giảng viên, và đa số, các thành viên thường rơi vào thuyết Y – mang bản chất lười biếng, trốn tránh công việc, nên lúc nào trong nhóm cũng có một nhóm trưởng để quán xuyến mọi việc. Các thành viên còn lại rất ít hoặc không quan tâm đến bài tập nhóm, và không bao giờ đòi hỏi quyền lợi làm lãnh đạo của mình. Họ đều tự nguyện làm nhân viên. Em cho rằng các hình thức làm việc như thế này đều là tổ (đội) chứ không phải là nhóm. Chỉ có một nhóm mà em rất tự hào và gắn bó nhất, đó chính là nhóm lãnh đạo của mình. Ban đầu, với những lời khuyên của thầy, chúng em đã thành lập được nhóm 4 người và quyết định không bầu nhóm trưởng. Bạn Duyên trong nhóm em đã nói rằng: “Đây là môn học lãnh đạo, cho nên mọi người ai cũng phải rèn luyện tốt các kỹ năng lãnh đạo. Cho nên để công bằng cho tất cả mọi người thì ai cũng được làm lãnh đạo, và để mọi người phát triển các kỹ năng mềm khác.” Vì thế, nhóm chúng em không có nhóm trưởng mà luân phiên mỗi người hoặc chia sẻ quyền lãnh đạo cũng như chịu trách nhiệm chung với nhau.

“Vạn sự khởi đầu nan” – ban đầu thành lập nhóm, mọi người còn bỡ ngỡ vì các phong cách làm việc, phong cách tư duy của các thành viên trong nhóm khác xa nhau. Thông thường, hầu hết các nhóm đều trải qua 4 giai đoạn phát triển: giai đoạn thành lập, giai đoạn giông tố, giai đoạn bình thường hóa, giai đoạn vận hành. Nhóm lãnh đạo chúng em cũng trải qua những bước như thế. Em còn nhớ lúc đầu, thầy đã yêu cầu các thành viên trong nhóm phải làm quen để hiểu rõ lẫn nhau, quan tâm lẫn nhau… Và chúng em đã làm như vậy, bây giờ, nhóm chúng em đã gắn bó với nhau nhiều hơn, thân thiết hơn và có thể thông cảm cho nhau. Giai đoạn thành lập của nhóm em có thể nói là trôi qua trong mọi sự tốt đẹp, bởi vì có 3 thành viên học chung lớp, cũng đã hiểu rõ về nhau một phần nào đó. Thành viên còn lại là nam và lớn tuổi hơn nên cũng dễ dàng hòa nhập, không tỏ ra rụt rè nhút nhát. Thông qua các hoạt động mà các thành viên trong nhóm gần gũi hơn, hiểu hơn về tính cách, tác phong, phong cách làm việc của mỗi người. Bạn Dương trong nhóm là một người khá bảo thủ và ít có sáng kiến, bạn chỉ làm tốt phần việc được phân công và có khi còn nhờ sự trợ giúp của các thành viên còn lại. Bạn luôn muốn không cần tốn nhiều sức mà vẫn có kết quả cao, bạn sẵn sàng lấy lại ý tưởng của nhóm khác làm thành bài của nhóm mình để tốn ít thời gian hơn. Tuy nhiên, cả nhóm không đồng ý. Trong nhóm, em được cho là một người có suy nghĩ khác thường, có khi ý tưởng của em được ủng hộ nhưng có khi lại bị phản đối. Em không chấp nhận việc mình làm theo những nhóm của các học kỳ trước. Vì thế em với Dương thường xuyên bất đồng quan điểm. Vì em hoàn toàn trái ngược với Dương nên lúc chọn các trò chơi huấn luyện lãnh đạo, chúng em đã cãi nhau rất nhiều. Nhưng đây là xung đột vì công việc nên vẫn không ảnh hưởng đến quan hệ bạn bè. Bạn Duyên người trung hòa nhất, lúc có xung đột xảy ra giữa em với Dương thì Duyên hoặc anh Linh sẽ xoa dịu xung đột. Duyên có suy nghĩ chín chắn, và giống em một điểm đó là muốn tự mình làm chứ không muốn sao chép của bất kỳ ai. Anh Linh là thành viên lớn tuổi nhất trong nhóm, lúc nào anh cũng suy nghĩ như một người đã trưởng thành và đôi lúc suy nghĩ của anh “điên rồ” khiến 3 người còn lại không chấp nhận nổi. Với những tính cách khác nhau như vậy, đến giai đoạn giông tố, nhóm chúng em thật sự giống như đi vào vùng tâm bão. Những công việc chồng chất lên nhau đang chờ hoàn thành, những nhiệm vụ chưa lên được phương án thực thi, rồi thời gian rảnh rỗi của cả nhóm không đồng nhất, khiến chúng em quay cuồng. Lúc lên ý tưởng cho hoạt động xã hội, em còn nhớ em và Dương đã cãi nhau rất to, sau đó, anh Linh bảo vệ em, Duyên bảo vệ Dương rồi cả nhóm chia làm hai phe không ai chịu ai. Cuối cùng, em đã thuyết phục được hai bạn kia. Tuy nhiên, lúc lên duyệt thì kế hoạch của nhóm vẫn không được thầy đánh giá cao và chúng em phải tìm một phương án khác. Sau khi giai đoạn giông tố đi qua thì đến giai đoạn bình thường hóa. Vì bản chất của xung đột là vì công việc nên giai đoạn bình thường hóa rất nhanh diễn ra. Em quan sát thấy giai đoạn giông tố và bình thường hóa lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến khi các thành viên trong nhóm đạt được sự ăn ý nhất định. Đến giai đoạn vận hành, nhóm chúng em vẫn có cãi nhau, xung đột nhưng ít hơn lúc trước. Đây có lẽ là do làm việc chung với nhau lâu nên hiểu nhau hơn và nhường nhịn, thông cảm cho nhau hơn.

Em có thể nhận biết rõ 4 giai đoạn phát triển của nhóm lãnh đạo. Nhưng thực tế, các nhóm học tập khác đều rất khó nhận ra các giai đoạn phát triển. Bởi vì có quá nhiều nhóm được thành lập trong thời gian ngắn, các thành viên của nhóm chỉ quan tâm đến công việc chứ không quan tâm đến con người,… Các giai đoạn phát triển của các nhóm này dường như quá nhanh hoặc quá gần nhau nên chúng ta không nhận ra.

Có 3 kiểu nhóm cơ bản tồn tại trong tổ chức: nhóm chức năng, nhóm xuyên chức năng, nhóm tự định hướng. Nhóm chức năng cần thiết cho lãnh đạo truyền thống, nhóm tự quản cần cho lãnh đạo nhóm. Nhóm chức năng là bộ phận của hệ thống trực tuyến truyền thống được thiết lập bởi giám sát và các thuộc cấp. Các thành viên trong nhóm được gộp lại bởi hoạt động, lãnh đạo tập trung và nhóm theo chiều dọc. Nhóm xuyên chức năng thành lập bởi các thành viên từ các bộ phận chức năng khác nhau bao gồm các nhóm xử lý vấn đề, nhóm cải thiện quá trình và các nhóm thay đổi. Nhóm xuyên chức năng được kết hợp xuyên các ranh giới vì các dự án thay đổi, lãnh đạo từ bỏ quyền lực, nhóm có mục tiêu cụ thể và tự giải quyết vấn đề. Các nhóm xuyên chức năng có thể dần tiến đến nhóm tự quản, thể hiện thay đổi căn bản cách thức tổ chức công việc. Nhóm tự định hướng là các thành viên chứ không phải lãnh đạo tập trung hay lãnh đạo định hướng. Nhóm tự định hướng gồm ba yếu tố: các thành viên có các kỹ năng chức năng khác nhau, được tiếp cận nguồn lực và được trao quyền chủ động ra quyết định. Nhóm tự quản và tự xác định ranh giới, tập trung vào thành viên và tự định hướng.

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nhóm. Do đó, nhà lãnh đạo cần thiết kế nhóm hợp lý để nhóm có thể hoạt động hữu hiệu. Các đặc tính ảnh hưởng đến chất lượng của nhóm bao gồm: quy mô nhóm, tính đa dạng và sự phụ thuộc lẫn nhau.

Quy mô lý tưởng của nhóm là 7, và các nhóm tư 5-12 cũng có hiệu suất cao. Quy mô nhóm càng lớn thì càng ít có sự tương tác và ảnh hưởng giữa các thành viên với nhau. Hơn nữa, các nhóm lớn thường có khuynh hướng xuất hiện nhiều sự bất đồng và khác biệt, dễ hình thành nên nhóm nhỏ trong nhóm lớn và hay xảy ra xung đột.

Tính đa dạng của nhóm thể hiện ở kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm. Chúng ta cũng có thể hiểu tính đa dạng là tính không đồng nhất, bởi vì mỗi thành viên đóng góp các khả năng khác nhau, làm cho công việc của nhóm được hiệu quả hơn. Các nhóm không đồng nhất thường có nhiều ý tưởng, nhiều sự lựa chọn, xem xét vấn đề ở góc độ toàn diện hơn, cũng như dễ ra quyết định hơn. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng mang đến những bất lợi khi các thành viên xung đột với nhau vì cá nhân chứ không phải vì công việc.

Sự phụ thuộc lẫn nhau của nhóm: Sự phụ thuộc lẫn nhau nghĩa là mức độ phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, nguồn lực và ý tưởng giữa các thành viên để hoàn thành nhiệm vụ của họ. Có 3 loại phụ thuộc lẫn nhau có thể tác động đến nhóm, đó là: kết hợp, tuần tự và tương hỗ. Theo ý kiến cá nhân của em, việc làm bài tập nhóm là một công việc đòi hỏi sự phụ thuộc tương hỗ, là mức phụ thuộc cao nhất của nhóm. Nhưng thực tế thì đa số các nhóm đều chia nhỏ bài tập ra và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho một phần, không quan tâm đến những phần còn lại (kiểu phụ thuộc tuần tự). Điều đó dẫn đến chất chất lượng của bài tập nhóm không được đảm bảo. Để khắc phục tình trạng này, em nghĩ khi làm bài tập nhóm, các bạn sinh viên phải dành nhiều thời gian hơn để quan tâm đến toàn bộ bài tập nhóm, và nhất là không nên chia nhỏ vấn đề ra rồi mỗi người làm một phần. Mỗi thành viên đều phải góp ý chung cho toàn bộ bài tập và hiểu rõ nội dung của toàn bài, như vậy công việc nhóm mới hiệu quả.

Tính hiệu lực của nhóm có thể xác định khi đạt được 4 tác động hiệu suất: cải tiến/thích ứng, hiệu quả, chất lượng, thỏa mãn cho nhân viên. Ba yếu tố liên quan đến việc nhận biết tính hiệu lực nhóm là: hiệu suất và sự gắn kết nhóm, các vai trò xúc cảm xã hội và nhiệm vụ nhóm, tác động cá nhân đến lãnh đạo nhóm.

Những tiến bộ kỹ thuật dẫn đến sự hình thành nhóm ảo. Nhóm ảo được thành lập từ những thành viên phân tán về mặt tổ chức hay địa lý chia sẻ mục đích chung và liên kết với nhau chủ yếu thông qua công nghệ viễn thông và thông tin. Các thành viên nhóm sử dụng các phương tiện kỹ thuật để trao đổi thông tin với nhau và thực hiện công việc chứ không phải gặp mặt trực tiếp. Thuận lợi của nhóm ảo là có thể hoạt động ở bất kỳ nơi nào, không tốn thời gian để liên lạc gặp nhau, cũng không cần tụ họp lại cùng một nơi. Việc sử dụng nhóm ảo cho phép tổ chức sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và đáp ứng nhu cầu công việc nhanh chóng với áp lực cao. Tuy nhiên, nhóm ảo cũng gây khó khăn cho các nhà lãnh đạo, chẳng hạn nhà lãnh đạo không thể kiểm soát nhóm thường xuyên, không biết được các thành viên làm việc khi nào và như thế nào, không biết được quá trình làm việc mà chỉ biết được kết quả. Cho nên khi kết quả không tốt thì khó tìm được nguyên nhân để cải thiện. Và hầu như các nhà lãnh đạo phải từ bỏ kiểm soát, đồng thời phải khuyến khích, hỗ trợ, phát triển. Để lãnh đạo các nhóm ảo thành công thì nhà lãnh đạo phải biết lựa chọn các thành viên nhóm thích hợp, tạo dựng sự tin cậy thông qua việc thiết lập các liên kết, sử dụng công nghệ một cách hiệu quả.

Các nhóm ảo thường là các nhóm toàn cầu. Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển thì các nhóm toàn cầu xuất hiện ngày càng nhiều. Các nhóm toàn cầu thường thất bại vì rào cản về thời gian, ngôn ngữ, văn hóa. Người Việt Nam nếu không hội nhập thì rất khó làm việc chung trong các nhóm toàn cầu, vì trong một môi trường đa sắc tộc đa văn hóa, chúng ta phải vượt qua các rào cản truyền thông để có thể hiểu và làm tốt mọi việc. Người Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền văn hóa phương Đông, khi làm việc nhóm có khi không dám phê bình và góp ý thẳng thắn với người khác, cũng như các thói quen xấu như trễ giờ, không giữ vệ sinh chung, hay nói xấu người khác, thông minh vặt, bệnh “tiểu nông”, chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mình mà không quan tâm đến lợi ích chung,… Nếu chúng ta không thay đổi tư duy, thay đổi hành vi, nâng cao khả năng ngôn ngữ và học tập các nền văn hóa khác thì sẽ dễ bị sốc văn hóa và khó có thể bước chân vững vàng trong môi trường làm việc nhóm toàn cầu.

Con người khác nhau về các giá trị, quan điểm, cách thức tư duy, phong cách làm việc, … nên khi làm việc chung với nhau dễ gây ra xung đột. Xung đột là điều không thể thiếu trong các nhóm. Tuy nhiên, nếu xung đột nhiều sẽ dẫn đến phá hủy hết mọi quan hệ của nhóm, cản trở việc phát triển nhóm, nhưng nếu không có xung đột thì nhóm cũng không hoàn thiện được. Vì thế, các nhà lãnh đạo phải làm thế nào để kiểm soát mức xung đột trong nhóm ở mức độ vừa phải. Trước hết, nhà lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân của xung đột, sau đó, tìm các giải pháp giải quyết xung đột một cách êm dịu và hợp lý nhất.

Xung đột vừa ảnh hưởng tích cực vừa ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm. Xung đột giúp nâng cao nhận thức, hiểu biết lẫn nhau, nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất … Nhưng xung đột cũng ảnh hưởng tiêu cực, làm cho mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã và lãng phí nguồn lực nhóm. Những nguyên nhân chính gây ra xung đột cho nhóm là lỗi truyền thông trong nhóm, cấu trúc nhóm và sự khác biệt cá nhân. Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân khác như: văn hóa ứng xử trong tổ chức, nguồn lực khan hiếm, thông tin cung cấp không đầy đủ và chính xác, thiếu thủ tục, quy trình làm việc, mục tiêu không thống nhất chênh lệch về nguồn lực, có sự cản trở từ người khác, căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người, sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn, giao tiếp bị sai lệch,… Các bước giải quyết xung đột theo thứ tự: lắng nghe, quyết định đình chiến, thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân và cuối cùng đề ra chiến lược giải quyết. Các cá nhân cũng như các nhóm tiếp cận các kiểu xung đột theo hai chiều: tính quả quyết và tính hiệp tác. Tùy vào tình thế cụ thể mà nhà lãnh đạo sử dụng các kiểu xử lý khác nhau. Các kiểu giải quyết xung đột đó là: cạnh tranh, né tránh, thỏa hiệp, dễ dãi, hợp tác. Mỗi khi nhóm lãnh đạo chúng em có xung đột, kiểu xử lý xung đột mà em hay sử dụng nhất đó là kiểu thỏa hiệp. Mỗi ý kiến đưa ra đều có mặt lợi mặt hại của nó và nhóm cần đi đến những giải pháp tạm thời dưới sức ép thời gian nên chúng em không có thời gian phân tích tất cả các điểm mạnh điểm yếu của các phương án. Chúng em luôn nhượng bộ nhau, mỗi bên nhường một bước.

Ông bà ta để lại câu tục ngữ: “Một cây làm chẳng nên non, Ba cây chụm lại nên hòn núi cao.” Câu tục ngữ này đã đề cập một cách rõ ràng tầm quan trọng của sự đoàn kết, một cá nhân riêng lẻ thì không thể hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc được. Do đó, họ phải đoàn kết lại với nhau, thành lập nhóm để giải quyết công việc được thuận lợi hơn. Sự thành công của tổ chức là sự kết hợp những kỹ năng các thành viên trong nhóm, sự đoàn kết, hiểu biết, cảm thông hay đôi khi nhường nhịn lẫn nhau. Là thành viên trong một nhóm, chúng ta phải biết cống hiến hết mình vì mục tiêu chung, thẳng thắn đóng góp ý kiến, hòa đồng với các thành viên còn lại. Như vậy, chúng ta mới có thể hoàn thành tốt mục tiêu chung và có thêm những mối quan hệ bền chặt.

[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 9

Truyền thông là một quá trình trao đổi thông tin có mục đích cụ thể thông qua các phương tiện như từ ngữ, hành vi,… giúp người nhận cập nhật kiến thức, thay đổi nhận thức, kỹ năng, thái độ và định hướng, xây dựng cách nhìn nhận của cá nhân, nhóm, xã hội về một vấn đề nào đó. Ở chương đầu tiên, thầy đã nói với chúng em là “lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người phục tùng …”. Mà người lãnh đạo muốn ảnh hưởng lên người khác thì phải truyền thông cho người đó bằng cách này hay cách khác. Vì vậy, truyền thông đóng vai trò rất quan trọng trong lãnh đạo.

Ở thời đại công nghệ số hiện nay, thông tin là thứ luôn ngập tràn trong cuộc sống và đôi khi thật giả lẫn lộn. Làm thế nào để người gửi có thể gửi thông tin đến người nhận một cách kịp thời và chuẩn xác, làm thế nào để người nhận có thể nhận được thông tin, không mã hóa sai vì nhiễu, làm thế nào để phản hồi thông tin, … Việc trao đổi thông tin, truyền thông hiệu quả là một vấn đề mà mọi người đang quan tâm. Vậy các nhà lãnh đạo truyền thông như thế nào? Lãnh đạo có nghĩa là truyền thông với người khác sao cho có thể gây ảnh hưởng và thúc đẩy họ hành động vì mục tiêu chung trong tương lai và hướng đến những kết quả mong đợi. Quá trình truyền thông gồm những yếu tố then chốt: nhà lãnh đạo mã hóa thông điệp, chuyển thông điệp qua các kênh truyền thông, người nhận giải mã thông điệp, thông điệp phản hồi được mã hóa và gửi đi. Trong quá trình truyền thông, chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những lỗi ngẫu nhiên do nhiễu thông tin cũng như do sự khác biệt về kiến thức, giá trị, quan điểm, bối cảnh hoạt động … giữa các cá nhân. Em đã từng nghe một người bạn của em nói vui, người Việt Nam có thói quen: “Nghe một nửa, hiểu một phần tư, kể gấp đôi.” Đây là một thực trạng đáng báo động của lĩnh vực truyền thông.

Theo em hiểu, truyền thông quản trị và truyền thông lãnh đạo có sự khác biệt với nhau. Nhà quản trị quan tâm đến những thông tin nhỏ ở quá khứ và hiện tại như là những mẩu thông tin, sự kiện, dữ liệu, ý tưởng,… để gửi đến cấp dưới, sau đó nhận lại các thông điệp phản hồi. Nhà quản trị có trách nhiệm về truyền thông định hướng và kiểm soát tổ chức. Tức là nhà quản trị truyền thông để cấp dưới biết cần phải làm gì, làm như thế nào,… Sau khi cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thì nhà quản trị sẽ phản hồi lại là đúng hay không, sau đó lại tiếp tục một vòng mới. Còn nhà lãnh đạo thường truyền thông với một bức tranh lớn như là viễn cảnh. Nhà lãnh đạo sử dụng truyền thông để truyền cảm hứng và đoàn kết mọi người xung quanh với ý thức chung về mục đích và sự đồng nhất. Và theo em thì thông thường, với các truyền thông của nhà lãnh đạo thì nhân viên sẽ thành công hơn trong việc đưa tổ chức phát triển trong tương lai. Nhân viên sẽ được mô tả một bức tranh lớn về tương lai của mình, của tổ chức, và được truyền những cảm hứng để vẽ nên bức tranh ấy một cách hoàn hảo xuất sắc nhất.

Cuộc đối thoại chiến lược là việc mọi người bất kể những ranh giới, thứ bậc nói chuyện với nhau về viễn cảnh của nhóm hay tổ chức về chủ đề chiến lược then chốt và về các giá trị có thể giúp họ đạt đến kết quả mong muốn. Các nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho những cuộc đối thoại chiến lược bằng cách: Lắng nghe những người khác một cách tích cực để hiểu những quan điểm, giá trị, nhu cầu, mục tiêu cá nhân và ước muốn của họ, Đặt ra những vấn đề cho cuộc đối thoại bằng cách nhấn mạnh chủ đề chiến lược chủ yếu liên quan tới thành công của tổ chức, Lựa chọn những kênh truyền thông đúng đắn và thúc đẩy các cuộc đối thoại. Bốn thành phần chính cần thiết cho những cuộc đối thoại là: Môi trường truyền thông mở, Tích cực lắng nghe, Sự sáng suốt và Đối thoại.

Truyền thông mở là chia sẻ tất cả các loại thông tin trong công ty, đặc biệt là bất kể các chức năng và cấp bậc. Mức độ truyền thông mở của một tổ chức được đánh giá qua các tiêu thức: các rào cản truyền thông, tính nhất quán và thường xuyên, cách thức tương tác giữa nhà lãnh đạo và người phục tùng.

Một trong những khía cạnh thường bị quên lãng nhưng rất quan trọng trong kỹ năng truyền thông là khả năng “lắng nghe” người khác. Chúng ta có hai cái tai và một cái miệng nên chúng ta phải dùng hai tai để lắng nghe nhiều hơn và nói ít đi. Kỹ năng lắng nghe là một kỹ năng vô cùng quan trọng không chỉ trong lãnh đạo mà còn trong bất cứ lĩnh vực nào của cuộc sống. Lãnh đạo cần phải biết lắng nghe nhân viên của mình, quan tâm và để ý đến nhân viên cộng tác với mình để tạo sự thông cảm và tín nhiệm của nhân viên. Lãnh đạo hiệu quả biết làm thế nào để giao tiếp và họ hiểu được tầm quan trọng của kỹ năng lắng nghe. Nếu chúng ta lắng nghe chăm chú thì người nói sẽ tự tin hơn, và gây cảm hứng cho người nói để họ tiếp tục phát biểu. Trong 4 kỹ năng: nghe, nói, đọc, viết thì hầu như không ai được dạy về kỹ năng nghe. Lên 1 tuổi chúng ta bắt đầu học nói, lên 5 tuổi học đọc, học viết, tuy nhiên không có bất cứ trường học nào dạy kỹ năng nghe cả. Trong khi kỹ năng nghe được sử dụng với tần suất rất nhiều trong cuộc sống. Em đã từng xem một video trên Youtube, nội dung nói về một cậu bé khoảng 4 tuổi thuyết phục mẹ mua đồ chơi cho mình. Tuy còn rất nhỏ nhưng cậu bé lý luận giống hệt như người lớn, những lời nói của cậu rất đáng yêu, và cậu liên tục lặp lại câu: “Mom, listen to me!” Điều này cho thấy, bản năng của con người là luôn muốn được lắng nghe, lúc nào cũng vậy. Tuy nhiên, cậu bé đó đã quên mất một chuyện là chỉ yêu cầu người khác lắng nghe mình mà không lắng nghe người khác. Đây có lẽ là một sự ích kỷ bẩm sinh của con người. Trong truyền thông, người nói thường hay truyền tải sai thông điệp vì nói những gì mà mình cho là đúng, nhưng thật ra đó chỉ là quan điểm của họ, chứ không phải là sự thật. Cũng giống như chúng ta thường phạm sai lầm là chỉ nghe những gì mình muốn nghe, do đó thường bỏ qua các thông tin khác và dễ dẫn đến hiểu lầm. Những sai lầm khi nghe còn do tốc độ suy nghĩ nhanh hơn tốc độ nghe, người nghe quá quan tâm đến sự kiện có tính chất liệt kê, có những điểm yếu do cơ chế phòng vệ vô thức, lười suy nghĩ, thiếu kiên nhẫn, do thành kiến tiêu cực, bị chi phối bởi uy tín, do các thói quen xấu khi nghe. Vậy làm thế nào để trở thành người lắng nghe tốt? Có 10 bí quyết đó là: lắng nghe tích cực, tìm kiếm lĩnh vực quan tâm, chống lại sự chi phối, lợi dụng thực tế là suy nghĩ nhanh hơn nói, phản ứng nhanh, điều chỉnh nội dung, giữ lửa, lắng nghe ý kiến, cố gắng lắng nghe, luyện tập trí óc.

Khi đối thoại, người ta cùng nhau tạo ra những dòng chảy ý nghĩa chung cho phép họ hiểu lẫn nhau và chia sẻ những quan điểm về thế giới. Khi bắt đầu đối thoại, mỗi người có thể có những quan điểm khác nhau, nhưng trong suốt quá trình đó, họ sẽ tìm được điểm chung, những vấn đề, những ước mơ, những hy vọng mà họ có thể xây dựng được trong tương lai. Khác với đối thoại, thảo luận là một cách thức để thể hiện quan điểm cá nhân và thuyết phục người khác chấp nhận nó. Thảo luận không chia sẻ, mà dùng những lý luận logic để bác bỏ hạ gục lẫn nhau và giành phần thắng về mình. Trong đối thoại, người ta nhấn mạnh sự lắng nghe, tổng hợp ý nghĩa sâu xa, cảm thông và chia sẻ.

Để thể hiện vai trò như là một nhà quán quân về truyền thông, người lãnh đạo không chỉ truyền đạt thông tin mà còn thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác. Bởi vì nhân viên không chỉ đơn giản muốn biết mình phải làm những gì, mà còn muốn biết tại sao mình phải làm điều đó. Nếu nhà lãnh đạo không thuyết phục được người khác, thì công việc sẽ không hoàn thành, hoặc sẽ được hoàn thành với kết quả không mong muốn. Bốn bước để thực hành nghệ thuật thuyết phục người khác như sau: Tạo lập sự tin cậy, Xây dựng mục tiêu trên nền tảng chung, Làm cho vị trí của bạn thuyết phục người khác, Liên kết cảm xúc. Đến đây em tự nhìn nhận lại khả năng thuyết phục của bản thân, quả thật là còn quá nhiều yếu kém. Trong những lần mời các bạn đi tham gia huấn luyện kỹ năng kể chuyện cho nhóm, em cũng như hai bạn trong nhóm gặp rất nhiều khó khăn. Nhóm em giờ chỉ còn 3 người, cho nên số lượng người quen biết có khả năng tham gia thấp hơn. Đa số người tham gia là bạn của em ở trong câu lạc bộ, vì mối quan hệ bạn bè thân thiết với em nên nhận lời tham gia. Tuy nhiên, có một số bạn không thân lắm, em cũng mời họ tham gia nhưng họ không đồng ý. Em phải thuyết phục rất nhiều. Em đã tạo lập được sự tin cậy với người đó trong quá trình quen biết nhau, gọi điện thoại hỏi thăm nhiều thứ rồi mới dẫn dắt vào vấn đề chính. Bước thứ hai là xây dựng mục tiêu trên nền tảng chung, em phân tích lợi ích khi tham gia huấn luyện và cố gắng vận dụng hết khiếu ăn nói hài hước của mình để thuyết phục bạn, rằng khi bạn giúp chúng em thì bạn cũng có những lợi ích nhất định,… Tuy nhiên, em chỉ đạt được ở bước thứ hai, vì em không truyền được cảm hứng cho người đó và không làm cho người đó thích ý tưởng của mình. Lúc đó, em nghĩ mình sẽ nài nỉ, bám riết lấy người đó đến khi nào họ đồng ý mới thôi, nhưng làm vậy có khi sẽ tạo ấn tượng không tốt với bạn ấy, khi đến tham gia bạn sẽ không hào hứng như nhiều người khác. Bởi vậy, thuyết phục là một nghệ thuật mà không phải ai cũng thành thạo được. Vì không khí buổi huấn luyện thứ nhất khá trầm và nhạt, nên em rút kinh nghiệm, lúc mời các bạn lúc nào em cũng căn dặn các bạn tham gia nhiệt tình, sôi nổi để không khí buổi huấn luyện được vui vẻ và thoải mái. Buổi huấn luyện thứ hai có một bạn học ở Khoa Kế Toán, bạn ấy chưa bao giờ tham gia các hoạt động tương tự như thế này nên tỏ ra rất hào hứng. Vì lúc mời các bạn em đã dặn trước nên các bạn tham gia rất nhiệt tình. Và quả thật buổi huấn luyện hôm đó là buổi huấn luyện thành công nhất trong 6 buổi mà nhóm chúng em đã làm. Lúc các nhóm huấn luyện gặp nhau, em thấy có những nhóm đã đến giờ hẹn mà người tham gia vẫn chưa đến đầy đủ, nhóm em cũng vài lần gặp trường hợp như vậy, nên em hiểu, thuyết phục so với ép buộc thì lúc nào cũng tốt hơn cả.

Một yếu tố then chốt trong quá trình truyền thông là kênh truyền thông. Kênh là phương tiện nhờ đó các thông điệp truyền thông được chuyển tải từ người gửi đến người nhận. Tùy thuộc vào bản chất của thông điệp mà người ta sử dụng các kênh truyền thông khác nhau. Mức độ phong phú của kênh là số lượng thông tin có thể được truyền phát trong một giai đoạn truyền thông. Mức độ phong phú của kênh thông tin chịu ảnh hưởng bởi 3 đặc tính: Khả năng xử lý các tín hiệu cùng một lúc, Khả năng làm đơn giản hóa vấn đề một cách nhanh chóng, phản hồi hai chiều, Khả năng thiết lập sự tập trung cá nhân trong truyền thông. Thứ tự về sự phong phú của kênh thông tin lần lượt từ cao đến thấp là: thảo luận trực diện, các cuộc nói chuyện bằng điện thoại, các tin nhắn điện tử, sổ ghi nhớ, các bản báo cáo có tính hình thức.

Và hiện nay, các kênh truyền thông điện tử ngày càng phong phú khi có sự ra đời của Internet và mạng xã hội. Những công cụ mới này tạo ra những kênh truyền thông rất hiệu quả và có thể có ích đối với những thông điệp có tính thường xuyên. Lời khuyên hữu ích cho việc sử dụng các phương tiện thông tin điện tử: Kết hợp giữa công nghệ cao và việc tiếp xúc trực tiếp, Xem xét trong từng hoàn cảnh, Đọc hai lần trước khi bấm nút “gửi”, Biết cái gì là giới hạn. Trong việc học tập thì em cũng đã sử dụng rất nhiều kênh truyền thông điện tử, chẳng hạn như nộp bài tập qua elearning, thảo luận nhóm qua Facebook, liên lạc với cô và bạn bè qua email. Em là một người khá kỹ tính nên trước khi viết một thông báo hoặc một bức thư điện tử nào thì em đều đọc lại một lần để soát lại lỗi chính tả, lỗi soạn thảo, lỗi dùng từ,.... Nhưng có lẽ đến hôm nay khi em nhìn thấy lời khuyên “đọc hai lần trước khi gửi” em phải suy nghĩ lại, mình còn chưa đủ cẩn thận, cần phải kỹ tính hơn nữa.

Khi làm bài tập nhóm, đa số sinh viên hiện nay đang dùng kênh truyền thông là mạng xã hội Facebook. Nhưng kênh này có hiệu quả không, mức độ phong phú của nó cao hay thấp? Có trường hợp trưởng nhóm đăng thông báo trên Facebook, nhưng vẫn có thành viên không đọc hoặc chưa đọc. Và như vậy, quá trình truyền thông gây ra lỗi. Lúc học Hành vi tổ chức, cô Bích Thu đã hỏi chúng em là lỗi ở đâu, trách nhiệm thuộc về bên người gửi hay người nhận. Lúc đó, phần lớn sinh viên trong lớp đều trả lời rằng, lỗi thuộc về người nhận. Bởi vì từ lúc đầu, cả nhóm đã quyết định mọi thông tin sẽ được chia sẻ và cập nhật trên Facebook và mọi thành viên phải có trách nhiệm theo dõi thông tin cũng như phản hồi nhanh chóng. Tuy nhiên, cô nói rằng, thông tin không đến được người nhận thì đó là lỗi của người gửi. Một khi đã là nhà truyền thông hiệu quả, người đó phải sử dụng nhiều kênh khác nhau. Nếu anh ta cứ cho rằng mình đã thông báo là đã xong trách nhiệm, có người không đọc thì là lỗi của họ, thì anh ta đã sai lầm. Bởi vì trách nhiệm của nhà truyền thông là làm cho thông tin đến được người nhận với độ chuẩn xác tuyệt đối. Anh ta phải làm mọi cách, chứ không phải chỉ duy nhất một việc thông báo trên Facebook, như là gửi tin nhắn qua điện thoại, gọi điện thoại, thậm chí tìm đến địa chỉ nhà. Qua đây, em cũng học hỏi thêm được một kinh nghiệm của nhà truyền thông hiệu quả, đó là người gửi phải tìm mọi cách đảm bảo được thông tin đến với người nhận.

Trước khi lên đại học, em chưa bao giờ dùng email để liên lạc với ai cả. Cho nên khi vào đại học, em bối rối và mắc lỗi khi sử dụng email, đó là không ghi chủ đề của bức thư. Lúc em học Tin học đại cương, cô Hà đã nhắc nhở em về việc này. Cô nói rằng: “Chủ đề bức thư là rất quan trọng. Vì mỗi ngày giảng viên phải nhận rất nhiều email nên việc trả lời hết tất cả dường như là một việc quá tải. Họ sẽ đọc những bức thư quan trọng trước. Bởi vậy, nếu bức thư không có chủ đề sẽ được xem như là không quan trọng và bị bỏ qua. Chủ đề của bức thư nên ngắn gọn, đúng với nội dung và mục đích viết thư.” Cho nên sau này, em luôn ghi nhớ lời của cô và khắc phục được lỗi này.

Có nhiều cách truyền thông đến người phục tùng như thảo luận “face to face” (mặt đối mặt), sử dụng điện thoại, email, tin nhắn… Nhưng theo em, một câu chuyện hay là một công cụ hữu hiệu cho lãnh đạo bởi vì một câu chuyện có thể truyền cảm hứng cho người nghe. Sức mạnh của kể chuyện là rất lớn, câu chuyện giúp châm ngòi cho cảm xúc, tạo ra các ý nghĩa và truyền tải được thông điệp cho người khác. Việc kể một câu chuyện là một cách rất thuyết phục để nhắn gửi các thông điệp bởi vì một câu chuyện gợi lên bao gồm hình ảnh của thị giác và cảm xúc. Điều này dễ giúp nhà lãnh đạo và các nhân viên liên lạc với nhau thông qua các giá trị then chốt mà người kể muốn gửi gắm. Đôi khi nhà lãnh đạo sử dụng câu chuyện để ám chỉ một điều gì đó, vì nói thẳng có thể làm người nghe tức giận hay tổn thương. Vậy nên một câu chuyện sẽ nhẹ nhàng hơn và dễ dàng thấm sâu hơn. Kỹ năng kể chuyện giúp chúng ta chuyển tải nhiều thông điệp, giúp người nghe nhìn nhận vấn đề theo một góc độ khác, dẫn đến thay đổi nhận thức, suy nghĩ và hành động. Đồng thời nó giúp người nói không gây ra xung đột khi dùng câu chuyện để đề cập đến một vấn đề gì đó, khiến người nghe cảm thấy được cảm thông và dễ chịu hơn. Nhà lãnh đạo kể một câu chuyện đầy cảm hứng, vẽ ra một khung cảnh qua những ngôn từ sẽ khiến cho nhân viên có thêm niềm tin và động lực vào những việc mà họ đã, đang và sẽ làm. Thay vì nói những lời nói vô vị, nhà lãnh đạo dùng những câu chuyện là để nhấn mạnh, thuyết phục và truyền cảm hứng cho mọi người. Với mỗi câu chuyện, các nhà lãnh đạo cần phải lựa chọn đúng hoàn cảnh và vận dụng vào thời điểm thích hợp vào trường hợp của tổ chức. Thêm vào đó, nhà lãnh đạo không thể thiếu đi yếu tố hài hước trong câu chuyện. Em nghĩ khiếu hài hước là ai cũng có. Quan trọng là người đó có biết phát huy và áp dụng nó trong thực tế cuộc sống hay không. Nhà lãnh đạo nghiêm khắc thì khiến nhân viên tuân thủ đúng quy định nhưng chưa chắc đã gây được nhiều cảm hứng cho người khác. Vì thế nhà lãnh đạo càng phải luyện tập và sử dụng khiếu hài hước của mình để tạo tâm lý thoải mái hơn trong công việc.

Các nhà lãnh đạo không chỉ truyền thông bằng lời nói. Họ còn thể hiện bằng nhiều cách khác nhau qua các kênh truyền thông phi ngôn ngữ như hành động, cử chỉ, thái độ, phong cách làm việc,... Thông qua những hành động phi ngôn ngữ, người phục tùng có thể nhận biết được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì, anh ta cảm thấy thế nào,… Nếu không có sự phù hợp giữa truyền thông bằng lời thì người ta sẽ thiên vị hơn cho các truyền thông không bằng lời. Chẳng hạn, tổng thống Mỹ Bill Clinton phát biểu về mối quan hệ của mình với cô thực tập sinh tại Nhà Trắng vào tháng 1/1998: “Tôi không hề có quan hệ ái tình với người phụ nữ đó, cô Lewinsky.” Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu về phi ngôn ngữ đã phát hiện và chứng minh ông ta nói dối qua giọng điệu, ánh mắt, cử chỉ của ông ta. Và 10 tháng sau, ông đã phải xin lỗi vì đã lừa dối người dân Mỹ với lời phát biểu của mình. Đây là một ví dụ điển hình chứng minh rằng, bất cứ ai cũng có thể nói dối bằng lời nói, nhưng ngôn ngữ của họ thì không.

Khi tổ chức không may rơi vào tình trạng khủng hoảng, nhà lãnh đạo cũng nên bình tĩnh và giữ vững những nguyên tắc truyền thông. Đó là: Giữ bình tĩnh, lắng nghe chăm chú, Rõ ràng, Nói sự thật, Truyền thông viễn cảnh cho tương lai. Một câu hỏi được đặt ra là đối với nguyên tắc truyền thông là nói lên sự thật, nếu sự thật làm cho nhân viên thất vọng, mất niềm tin, tổ chức rối loạn thì nhà lãnh đạo nên làm gì? Có nên nói sự thật hay là không? Hay là tìm cách trì hoãn công khai sự thật? Thực tế có nhiều nhà lãnh đạo chọn cách giữ kín sự thật, vì không muốn làm xáo trộn tổ chức, hoặc sợ nhân viên từ bỏ công ty. Theo em, một nhân viên trung thành sẽ tận tâm và sát cánh cùng tổ chức của mình. Nhưng trước khi có được sự trung thành đó, tổ chức cũng phải xứng đáng để nhân viên coi trọng. Vì thế, em luôn ủng hộ nguyên tắc nói sự thật, khi đó, nhân viên sẽ hiểu rõ ngọn nguồn, và họ sẽ có được sự cảm thông trước khi quyết định có rời khỏi tổ chức lúc khó khăn hay không.

[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 8

Chương 8 mang chúng ta đến với các “bí quyết thu phục lòng người” bằng các lý thuyết động viên và thúc đẩy nhân viên. Trong cuộc sống con người có rất nhiều nhu cầu, chính những nhu cầu này động viên chúng ta làm việc và nỗ lực phấn đấu. Chương này giúp các nhà lãnh đạo phân tích nhu cầu của con người dựa trên các học thuyết khác nhau, qua đó nhà lãnh đạo có thể ứng dụng để động viên nhân viên của mình.

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy con người khởi xướng hành động, điều gì ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động của họ và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành động của mình. Trong mô hình đơn giản của động cơ, các nhu cầu của con người sẽ chuyển thành áp lực thúc đẩy các hành vi cụ thể. Tới khi các hành vi thực hiện thành công thì họ cũng được thỏa mãn nghĩa là họ đã nhận được một phần thưởng hay đền đáp. Sự tưởng thưởng cũng cho con người biết rằng hành vi là thích hợp hay không và có thể sử dụng lại trong tương lai.

Có hai loại phần thưởng: phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài. Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn bên trong mà người ta nhận được trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Còn phần thưởng bên ngoài được trao hay nhận được từ người khác bao gồm sự thăng chức và tăng lương. Mặc dù phần thưởng bên ngoài rất quan trọng nhưng nhà lãnh đạo vẫn phải nỗ lực để làm cho những người phục tùng có khả năng đạt được những phần thưởng bên trong.

Những lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực cho con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên mà nhà lãnh đạo xây dựng hệ thống phần thưởng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Từ thập kỷ 50 của thế kỷ 20, các lý thuyết về động viên đã xuất hiện khá nhiều. Mặc dù các lý thuyết này bị công kích dữ dội và bị đặt nhiều câu hỏi. Đó là các lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố, thuyết nhu cầu đạt được…

Abraham Maslow là người đề ra lý thuyết bậc thang nhu cầu. Ông cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc: Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại …), Nhu cầu an toàn (được xã hội bảo vệ, không bị tổn thương về tinh thần lẫn thể xác), Nhu cầu xã hội (liên quan đến tình bạn, tình yêu, được giao tiếp với mọi người), Nhu cầu được tôn trọng (liên quan đến tự chủ, địa vị, được mọi người biết đến và chú ý), Nhu cầu tự thể hiện mình (muốn trở thành một người theo khả năng của mình, được phát triển bản thân). Con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn được thoả mãn. Điều này được Maslow gọi là quá trình gia tăng hài lòng. Lý thuyết này rút ra được một điều, nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này. Nhưng em cảm thấy con người có nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không phải là chỉ có một nhu cầu ở một thời điểm. Và trong nhiều trường hợp có người vẫn muốn đảm bảo các nhu cầu bậc cao ngay cả khi các nhu cầu bậc thấp bị đe dọa. Như trong thời kỳ chiến tranh, nhiều người lính bị bắt, bị đánh đập hành hạ nhưng vẫn không khai ra bí mật của đồng đội mình, cũng như nhiều người sẵn sàng chấp nhận cái chết để đổi lấy sự trung thành với Tổ quốc.

Lý thuyết hai nhân tố do Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng mối quan hệ của cá nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác định được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo học thuyết này, nhân tố bên trong liên quan đến hài lòng trong công việc còn nhân tố bên ngoài dẫn đến sự bất mãn. Học thuyết này giúp cho nhà lãnh đạo biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người lãnh đạo cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và phát triển nhân viên. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao một công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Có nhiều nhân viên thích trải nghiệm nhiều công việc khác nhau, muốn thử sức ở nhiều lĩnh vực, lúc này nhà lãnh đạo cần xem xét để luân chuyển công việc cho anh ta. Đây cũng là một cách tăng động cơ thúc đẩy, giúp nhân viên hào hứng hơn trong công việc và gắn bó hơn với tổ chức. Tuy nhiên, nên hạn chế luân chuyển và chỉ nên luân chuyển nhân viên đến những vị trí công việc có liên quan để trau dồi thêm kỹ năng. Bởi vì nếu một người cứ luân chuyển hết vị trí này đến vị trí khác thì tổ chức sẽ khiến người đó thành kẻ học việc suốt đời mà không thành thạo một việc nào cả.

Lý thuyết nhu cầu đạt được của McClelland tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh. Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ. Nhu cầu xác định tư cách: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu xác định tư cách làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Theo em thì người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công hơn trong các nhiệm vụ, nhưng không nhất thiết sẽ trở thành một nhà lãnh đạo tốt, vì họ chỉ quan tâm đến công việc của mình. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và xác định tư cách có liên quan chặt chẽ đến thành công của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu xác định tư cách thấp.

Em đã đọc cuốn sách “Lý lẽ của phi lý trí” của Dan Ariely. Trong cuốn sách này, ông đã đề cập đến mối tương quan hình chữ U ngược trong các chính sách động viên nhân viên. Ông cho rằng: “Các chính sách khuyến khích là những con dao hai lưỡi. Khi đạt đến một ngưỡng nhất định, nó kích thích chúng ta học tập và làm việc một cách tốt hơn. Nhưng khi vượt qua ngưỡng đó, áp lực từ động lực được tạo ra có thể sẽ cao tới mức mà nó làm cho người ta mất tập trung và xao nhãng khỏi công việc của mình.” Đây là một trong những điều Dan Ariely cho là “lý lẽ” của sự phi lý trí. Em hoàn toàn tin tưởng vào nghiên cứu này. Không phải lúc nào con người lý trí, tức là làm theo những gì có lợi cho mình nhất. Động lực quá lớn có thể khiến nhân viên sợ hãi và mất tập trung dẫn đến kết quả không như mong đợi. Bởi vậy, không phải cứ treo thưởng thật cao thì nhân viên sẽ lao vào làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức. Điều này một lần nữa thách thức các nhà lãnh đạo phải làm thế nào để có thể xác định được “cái ngưỡng” mà các chính sách động viên cần đạt tới và dừng lại.

Bên cạnh những lý thuyết động viên thì các nhà nghiên cứu còn đưa ra thêm những lý thuyết thúc đẩy khác như: lý thuyết ủng hộ, lý thuyết về sự kỳ vọng, lý thuyết công bằng, thuyết tăng cường,…  Chúng ta đề cập đến những lý thuyết thúc đẩy để giải thích tại sao có sự thuyên chuyển hoặc tại sao trong cùng một tổ chức, có người làm việc với năng suất cao có người lại không. Mỗi lý thuyết có những thế mạnh riêng của mình trong dự báo hành vi.

Lý thuyết ủng hộ không đi sâu vào nhu cầu của con người mà chỉ xét mối quan hệ giữa hành vi và kết quả của nó bằng cách thay đổi hoặc sửa đổi hành vi trong công việc của nhân viên. Người lãnh đạo có 4 cách sử dụng sự ủng hộ để sửa đổi hoặc định hình hành vi của nhân viên, đó là ủng hộ tích cực, ủng hộ không tích cực, trừng phạt và tiêu diệt.

Lý thuyết về sự kỳ vọng dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi, từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc… và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta.

Lý thuyết công bằng cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O: outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có. Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm.

Hiện nay, công tác tưởng thưởng cho nhân viên cũng khiến các nhà lãnh đạo quan tâm. Tiền bạc vật chất không còn là mối quan tâm duy nhất của con người nữa. Đôi khi nhà lãnh đạo phải sáng tạo ra các phần thưởng cũng như cách khích lệ và công nhận nhân viên để giữ chân họ. Em đã tham khảo được các cách mà những ông chủ nổi tiếng đã áp dụng đối với nhân viên của mình. Chủ tịch Seth Goldman của hãng Honest Tea đã xây dựng một hệ thống đặc biệt nhằm công nhận thành tựu hay cổ vũ lòng trung thành của nhân viên và tổng chi phí để xây dựng hệ thống đó bằng không. Trên mỗi sản phẩm của Honest Tea đều có một mã vạch UPC gồm mười chữ số. Năm chữ số đầu là của công ty. Năm chữ số tiếp theo để phân biệt các nhãn hiệu và hương vị của trà. Các công ty đều xếp sản phẩm của họ theo một trật tự tuyến tính từ nhỏ đến lớn. Nhưng đối với một công ty sáng tạo như Honest Tea, lối suy nghĩ phi tuyến tính đã tạo ra sự khuyến khích và công nhận nhân viên. Khi một nhân viên của Honest Tea đạt được thành tựu, công ty cho phép người đó được chọn mã UPC cho sản phẩm tiếp theo. Các nhân viên xuất sắc này sử dụng ngày cưới, ngày sinh nhật hay những con số may mắn của họ. Buổi giới thiệu sản phẩm mới trong nội bộ công ty là dịp tôn vinh những người hoàn thành xuất sắc công việc. Một vị Giám đốc kinh doanh của Honest Tea có người cha vừa mới qua đời. Cùng lúc phải chịu đựng nỗi mất mát đau thương này, anh cũng là người chủ chốt trong quá trình đàm phán đặc biệt phức tạp với một công ty lớn có tiếng tăm trong lĩnh vực bán lẻ. Mặc dù bị sao nhãng nhưng anh vẫn hoàn thành nhiệm vụ. Sau đó, không để cho giám đốc đó biết, toàn bộ nhân viên hãng Honest Tea quyết định dành sản phẩm mới nhất để tưởng nhớ cha anh. “Khi chúng tôi công bố mã sản phẩm mới nhất sẽ dành cho ngày sinh của cha anh ấy, anh ấy đã không cầm được nước mắt” - Goldman cho biết. Còn một câu chuyện thú vị hơn ở công ty Rackspace Managed Hosting. Graham Weston – đồng sáng lập viên kiêm CEO của công ty này đã trao chìa khóa của chiếc xe BMW M3 của mình cho nhân viên nào xuất sắc nhất dụng một tuần. Ông nói: “Nếu cho họ 200 USD thì không có nhiều ý nghĩa, nhưng nếu được lái chiếc xe của tôi trong một tuần thì chắc chắn họ sẽ không bao giờ quên.”

Một công cụ khác được xem là hiệu quả mà các nhà lãnh đạo hay dùng là “trao quyền”. Cách tốt nhất để nhân viên trung thành với công ty là ngay từ đầu cho họ biết rằng họ được toàn quyền chủ động trong công việc của mình. Ai cũng muốn làm việc lâu dài cho một công ty mà tại đó, anh ta có thể phát huy tiềm năng cao nhất của mình, và ở đâu duy trì được quan điểm như vậy thì nhân viên ở đó không bao giờ nuôi ý định bỏ đi tìm chỗ làm khác tốt hơn. Người lãnh đạo công ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên về các phương pháp làm việc, mặc dù đây không phải vấn đề cần được quan tâm quá nhiều. Quan trọng hơn hết là thành quả sau cùng – doanh thu, lợi nhuận. Thành công cần được khen ngợi kịp thời và nhấn mạnh đó là thành tích của một số cá nhân cụ thể. Cần làm cho mỗi nhân viên hiểu rằng, khả năng thăng tiến của anh ta phụ thuộc vào những nỗ lực bản thân và chất lượng công việc mà anh ta thực hiện.

Theo như em quan sát thì có một vấn đề cũng xảy ra khá nhiều trong các nhóm sinh viên. Đó là nhiều bạn nhóm trưởng cứ ôm đồm hết tất cả mọi việc, không dám để các thành viên khác làm vì sợ người đó không đủ năng lực, không có trách nhiệm,… Vô tình các bạn nhóm trưởng quá tải trong khi các thành viên khác thì không làm gì cả. Vậy các nhà lãnh đạo có cảm giác lo sợ như vậy khi trao quyền không? Chắc chắn sẽ có nhiều nhà lãnh đạo sẽ lo sợ khi trao quyền cho nhân viên. Đây là một điều không thể tránh khỏi, bởi vì có khi trao quyền sẽ làm giảm sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo lên nhân viên, sợ nhân viên lạm quyền và đôi lúc nhân viên tỏ ra vượt trội hơn so với nhà lãnh đạo. Điều này làm giảm đi quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, em nghĩ dù sao đối với người có năng lực thì nên trao quyền cho họ. Một trong những nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phát triển năng lực nhân viên, nếu vì sợ bị mất quyền mà không để nhân viên tỏa sáng thì sẽ là một tổn hại lớn cho tổ chức. Trao quyền cũng có ích cho nhà lãnh đạo, trao quyền giúp nhà lãnh đạo có thời gian nhiều hơn để tập trung vào những việc quan trọng, hạn chế được áp lực và giúp nhân viên phát triển nhiều kỹ năng hơn. Hơn nữa em nghĩ nếu nhà lãnh đạo thực hiện trao quyền hữu hiệu thì việc mất quyền sẽ ít khi xảy ra. Để thực hiện trao quyền hữu hiệu, cần có 5 nhân tố: thông tin, kiến thức, sự thận trọng, ý nghĩa và phần thưởng.

Nhiều tổ chức trao quyền cho nhân viên nhưng theo những mức độ khác nhau. Có khi họ khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến trong khi quyền quyết định cuối cùng vẫn thuộc về nhà lãnh đạo. Ở những nơi khác thì nhân viên được phép quyết định nhiều việc hơn. Nhà lãnh đạo phải kiểm soát sau khi trao quyền mới có thể đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ và hoàn thành tốt. Đầu tiên nhà lãnh đạo phải đánh giá mức độ mạo hiểm, rủi ro khi trao quyền rồi mới quyết định có trao quyền hay không. Khi trao quyền thì chỉ giao nhiệm vụ, không áp đặt phương pháp tiến hành công việc để cấp dưới có thể tự chủ và học hỏi nhiều hơn. Nhà lãnh đạo cũng cần phải ngăn chặn việc “trao quyền ngược” khi cấp dưới thiếu năng lực, thiếu tự tin hay ỷ lại vào mình.

Các chương trình động viên có thể áp dụng trong tổ chức là: cung cấp ý nghĩa của công việc, quyền sở hữu của nhân viên, làm giàu công việc, chia sẻ lợi nhuận, trả lương theo năng lực, trả lương theo thành tích, làm giàu công việc,… Vấn đề trả lương là một vấn đề mà nhiều nhà lãnh đạo vẫn luôn tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho tổ chức của mình. Không nhất thiết phải cứng nhắc khi trả lương mà cần phải linh hoạt. Em nghĩ đối với những nhân viên bình thường thì tổ chức nên trả lương theo mặt bằng chung của thị trường. Còn đối với những nhân viên có năng lực cao, thì có thể trả theo đề nghị của họ mà mình chấp nhận được. Khi trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, công ty chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, chúng ta không cần mua thời gian, mà phải mua kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng muốn nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 7

Trong một mối quan hệ tương tác như lãnh đạo thì cả hai phía đều đóng vai trò hết sức quan trọng. Ở những chương trước chúng em đã được học về vai trò, phong cách lãnh đạo, trí tuệ, lòng can đảm… của các nhà lãnh đạo, chứng tỏ nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng không thể chối cãi. Tuy nhiên, vai trò người phục tùng cũng đóng góp một phần không kém cho sự thành công của tổ chức, nhưng lại ít được nghiên cứu. Qua chương này, em có cái hiểu biết sâu hơn về tầm quan trọng của người phục tùng, các nguồn tạo động lực của người phục tùng và vai trò của nhà lãnh đạo trong việc phát triển tiềm năng người phục tùng.

Trong các nghiên cứu về vai trò của người phục tùng, các nhà nghiên cứu nhận định rằng: “Trước hết, lãnh đạo và phục tùng đóng vai trò nền tảng mà mỗi cá nhân khoác lấy trong các tình huống khác nhau. Thông thường, người ta ở vai trò người phục tùng nhiều hơn là nhà lãnh đạo.” Theo em hiểu, trong nhiều tình huống khác nhau thì con người đóng các vai trò khác nhau, ví dụ thầy ở trên trường là một giảng viên, ra ngoài xã hội là một Phó giáp sư – Tiến sĩ được nhiều người kính nể, nhưng về nhà thầy lại có vai trò là một người chồng, người cha. Lúc ở nhà, thì thầy là trụ cột gia đình, là một người lãnh đạo, nhưng khi ở trên trường, thầy vẫn phải ở trong sự giám sát của hiệu trưởng. Và em cho rằng, người ta ở vai trò người phục tùng nhiều hơn bởi vì người ta thường nghiêng về một thứ gì đó, đam mê một lĩnh vực gì đó thì mới hết mình vì nó, và mới có thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công được. Bởi vậy, nên một người thường đóng vai trò lãnh đạo trong lĩnh vực mà họ am hiểu nhất và thích thú nhất mà thôi.

Robert E. Kelly đã phân loại 5 phong cách của người phục tùng dựa vào 2 đặc tính chính. Đặc tính thứ nhất phản ánh phẩm chất tư duy phê phán, độc lập hay tư duy không phê phán, phụ thuộc. Những người này thường quan tâm đến sự ảnh hưởng của hành vi con người đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Họ luôn đưa ra ý kiến mang tính xây dựng, sự sáng tạo hay ý tưởng mới mẻ. Còn người có tư duy phụ thuộc thường chỉ làm đúng những việc được yêu cầu, có thể nói là chấp hành mệnh lệnh một cách mù quáng. Đặc tính thứ hai là tính chủ động hay bị động trong phong cách của người phục tùng. Người chủ động sẽ tích cực tham gia mọi hoạt động của tổ chức, luôn là người tiên phong, khởi đầu trong mọi công việc. Trái lại, người bị động thì chỉ làm việc khi bị giám sát hay thúc giục. Họ sẽ chờ đợi nhiệm vụ và không làm gì nếu không có yêu cầu từ cấp trên. Từ hai đặc tính đó, Robert E. Kelly đã chia thành 5 phong cách của người phục tùng: người phục tùng thờ ơ, người phục tùng tuân thủ, những kẻ sống sót thực dụng, người phục tùng bị động và người phục tùng hữu hiệu.

Người phục tùng hữu hiệu là những người có tư duy độc lập và một thái độ làm việc tích cực. Họ là những “quân sư” đắc lực nhất cho nhà lãnh đạo, biết lúc nào nên ủng hộ lúc nào nên ngăn cản nhà lãnh đạo để đạt được sự thành công cho tổ chức. Họ không phải là nịnh thần, mà sẵn sàng chống đối nhà lãnh đạo và tổ chức để bảo vệ cho điều đúng đắn. Thực tế tổ chức rất cần những người phục tùng hữu hiệu. Họ là những con người sẵn lòng lãnh nhận trách nhiệm, phục vụ nhu cầu của tổ chức, thách thức với quyền lực, tham gia vào sự thay đổi và thậm chí là rời bỏ tổ chức khi cần thiết.

Em băn khoăn không biết liệu nhà lãnh đạo giỏi có trở thành người phục tùng giỏi hay không? Và ngược lại, người phục tùng giỏi có trở thành nhà lãnh đạo giỏi hay không? Em chưa được tiếp cận những nghiên cứu về vấn đề này, nên em không chắc chắn lắm. Nhưng em nghĩ cả nhà lãnh đạo lẫn người phục tùng đều không thể thay thế hoàn hảo cho nhau nếu không loại bỏ những tính cách không cần thiết và phát huy những phẩm chất cần thiết. Ví dụ, nhà lãnh đạo độc đoán thì khó trở thành người phục tùng tốt nếu họ không kìm chế được tính cách độc đoán, chuyên quyền của mình. Người phục tùng hữu hiệu đôi lúc không cần phải tỏ ra mình tài năng xuất chúng hoặc lấn lướt nhà lãnh đạo.

Vậy còn những người phục tùng không hữu hiệu thì sao? Nhà lãnh đạo phải làm gì để phát triển họ, để biến họ trở nên năng động hơn trong tổ chức?

Những người phục tùng thờ ơ luôn cố tình đứng một bên và không gắn kết với tổ chức hay với cấp lãnh đạo. Họ có tư duy độc lập, họ hoàn toàn nhận biết những gì đang diễn ra xung quanh nhưng họ không đưa ra ý kiến gì để đóng góp cho tổ chức. Đây là những cá nhân thích sống an phận, tránh rủi ro và không chuốc lấy rắc rối. Mặc dù họ có khả năng làm tốt hơn nữa, nhưng họ chỉ làm những gì được yêu cầu trong phạm vi trách nhiệm của họ. Giống như một người chứng kiến một vụ án nhưng lại từ chối làm nhân chứng vì sợ bị ảnh hưởng và gặp rắc rối. Nhà lãnh đạo cần phải lôi kéo được họ, biến họ trở nên tích cực hơn trong công việc của tổ chức, để họ trở thành người phục tùng hữu hiệu. Cần phải tìm hiểu và xác định được nguyên nhân tại sao họ lại thụ động như vậy, sau đó áp dụng chính sách đãi ngộ và động viên thích hợp để họ làm việc năng suất hơn.

Người phục tùng tuân thủ là những người rất nhiệt tình, năng nổ trong mọi việc, nhưng họ không có tư duy độc lập cần thiết, bởi vậy, đôi lúc họ cũng mang đến nguy cơ rủi ro cho tổ chức. Tổ chức cần xây dựng nền văn hóa phê bình, góp ý thẳng thắn, đưa ra những chính sách linh hoạt và khuyến khích cá nhân bày tỏ ý kiến của mình, để tạo môi trường để những người phục tùng tuân thủ có cơ hội phát triển và hoàn thiện.

Những kẻ sống sót thực dụng là những người biết cách lựa chọn phong cách sao cho phù hợp với môi trường. Thế nhưng dạng người này rất hiếm. Họ chỉ nổi bật trong những tình huống cam go hay gần như thế. Họ hoặc có thể là tài sản quý giá đối với người lãnh đạo, hoặc có thể là món nợ nguy hiểm. Đôi khi những kẻ sống sót thực dụng có thể được tìm thấy trong những hoàn cảnh bình thường, ngay trong doanh nghiệp, nơi họ chỉ tuân theo những gì đã được cho là đúng. Nhà lãnh đạo cần có những người như thế để làm “con cờ cuối cùng” trong những tình huống nguy hiểm.

Người phục tùng bị động là mẫu người phục tùng hiếm khi nhận biết những gì đang diễn ra xung quanh. Họ không quan tâm đến nhà lãnh đạo theo bất kỳ cách nào. Họ chỉ làm tròn công việc, thậm chí chỉ đạt hiệu quả tối thiểu và không có chút nhiệt tình nào. Điều này giống như những cầu thủ bóng đá tồi, khi bóng đến chân họ chỉ việc chuyền và không quan tâm đội mình có thắng hay không. Em nghĩ nhà lãnh đạo không mong muốn người phục tùng của mình bị động, mà là do trong quá trình người phục tùng làm việc, nhà lãnh đạo không đưa ra các phần thưởng khích lệ phù hợp khiến họ không nỗ lực làm việc, hoặc những lúc họ đưa ra ý tưởng mới, những đề xuất thì không được khuyến khích và chấp thuận hay những lúc họ phạm lỗi thì bị chỉ trích nặng nề… Những điều này khiến họ bất mãn và trở nên thận trọng hơn trong công việc, dẫn đến tình trạng bị động. Theo em thì nhà lãnh đạo cần kết hợp vừa thay đổi văn hóa tổ chức, xây dựng văn hóa góp ý phê bình thẳng thắn, đồng thời nâng cao năng lực nhân viên và gia tăng các phần thưởng để khích lệ tinh thần làm việc của họ.

Những người phục tùng có thể tự phát triển các phẩm chất cá nhân của họ thông qua mô hình 7 thói quen của người thành đạt. Đó là: hãy là người tiên phong, bắt đầu bằng một viễn cảnh, ưu tiên cho những điều quan trọng nhất, hãy luôn nghĩ về một chiến thắng chung, hãy cố gắng hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình, tương trợ và cuối cùng là rèn luyện cách nhìn sắc bén. Thật ra em đã đọc cuốn sách này cách đây 3 năm, em cũng đã cố gắng làm theo những điều trên, và cảm thấy khó khăn nhất ở thói quen thứ nhất. Đó là thay đổi bản thân để trở nên chủ động hơn trong mọi việc. Bởi vì em là người thiếu tự tin và khó thích nghi với môi trường mới. Cho nên em đã tham gia một câu lạc bộ tình nguyện. Ở môi trường mới này, ban đầu em vẫn sống trong sự rụt rè, trong khi mọi người hào hứng đưa ra biết bao là ý tưởng mới, em lại ngồi im cố gắng hiểu những gì mọi người nói. Bởi vì thật sự đó là những công việc em chưa bao giờ được trải nghiệm, như là viết kịch bản cho một chương trình, lên ý tưởng cho video, những điều cần có trong một clip phóng sự về vùng cao, lập kế hoạch cho chương trình tình nguyện đông lớn nhất trong năm của câu lạc bộ,… Lúc này em là một người bị động hoàn toàn, mọi người hỏi ý kiến của em và em chỉ lắc đầu không có ý kiến gì cả. Trải qua một thời gian khá dài, em mới thích nghi được với môi trường mới này, trong khi những bạn khác đã đạt được nhiều thành tích hơn em. Điều khiến em hài lòng nhất về bản thân là đã dũng cảm đứng lên lo phần truyền thông cho chương trình tình nguyện hè của câu lạc bộ ở Đại Sơn, Đại Lộc, Quảng Nam. Đây là lần đầu em dám là người tiên phong nhận lãnh và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Từ đó, em trở nên tự tin hơn và nhận nhiều công việc hơn. Tuy so với những gì mà người khác làm được thì thành tích của em không đáng nhắc đến, nhưng em thấy mình đã trưởng thành hơn, học hỏi được nhiều thứ hơn và quan trọng là đã chiến thắng bản thân mình.

Sức mạnh của người phục tùng đến từ hai nguồn đó là các nguồn xuất phát từ cá nhân và những nguồn thuộc về vị trí. Các nguồn lực cá nhân là những kiến thức chuyên môn, sự nổ lực và khả năng thuyết phục. Em cho rằng tùy theo lĩnh vực làm việc và ngành nghề khác nhau thì các nguồn lực đóng vai trò ảnh hưởng mạnh yếu khác nhau, ví dụ như người công nhân thì cần sự nỗ lực hơn là kiến thức. Tuy nhiên, trong bất cứ ngành nghề nào, người phục tùng phải thường xuyên trau dồi kiến thức chuyên môn thì mới có thể hoàn thành tốt công việc được. Nguồn sức mạnh vị trí bao gồm: địa điểm, thông tin và cách tiếp cận thông tin. Em nghĩ người phục tùng hữu hiệu là người biết khai thác và sử dụng các nguồn sức mạnh này một cách hiệu quả.

Các chiến lược tăng cường địa vị cho người phục tùng bao gồm: trở thành nguồn lực hữu hiệu cho nhà lãnh đạo, giúp đỡ nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn, tạo lập các mối quan hệ bền vững và nhìn nhận công việc lãnh đạo ở góc độ thực tế. Nhiều người thường hay nhầm lẫn việc tạo lập các mối quan hệ với nhà lãnh đạo là phải đi cửa sau. Em cho rằng ngay trong tên gọi của chiến lược “tạo lập các mối quan hệ bền vững” cũng đã nói lên bản chất của nó. Em nghĩ mối quan hệ bền vững ở đây là hiểu theo nghĩa tích cực chứ không phải tiêu cực. Chiến lược này cho phép người phục tùng tăng cường địa vị bằng cách xây dựng các mối quan hệ dựa trên việc phát triển lòng tin với nhà lãnh đạo thông qua việc thể hiện sự tôn trọng và đặt ra những câu hỏi về kinh nghiệm xử lý vấn đề cho người lãnh đạo của mình. Điều đó mới xây dựng nên mối quan hệ bền vững chứ không phải là những phong bì, những gửi gắm của các bậc con ông cháu cha.

Để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp giữa người nhà lãnh đạo và người phục tùng thì đôi khi nhà lãnh đạo phải tìm hiểu được người phục tùng mong đợi điều gì ở nhà lãnh đạo và đồng nghiệp của họ. Theo các nhà nghiên cứu thì người phục tùng muốn có một nhà lãnh đạo đáng tin cậy, có tư duy tiên tiến, có khả năng truyền cảm hứng và có năng lực. Đối với đồng nghiệp thì họ mong muốn sự trung thực, có năng lực và phải đáng tin cậy và hợp tác. Điều này vô hình nói lên, tạo được sự tin cậy là một điều quan trọng và cấp bách mà bất kỳ ai cũng phải có được, cho dù là nhà lãnh đạo hay người phục tùng. Bởi vì khi có lòng tin, thì mọi việc sẽ trở nên dễ dàng, còn không có niềm tin thì khi làm bất cứ điều gì, ai cũng có thể ngờ vực chúng ta và mọi thứ trở nên thật rắc rối.

Nhà lãnh đạo và người phục tùng có thể cùng nhau xây dựng một cộng đồng dựa trên cảm giác tin cậy, hợp tác và cam kết chia sẻ. Khi cộng đồng người phục tùng hình thành thì khoảng cách giữa người lãnh đạo và người phục tùng thu hẹp dần. Khi đó em nghĩ nó có thể gây ra một số mặt tiêu cực như sự ỷ lại, làm việc tự do không tuân thủ quy định, xem nhẹ người lãnh đạo,… ở một số cá nhân. Điều này sẽ gây ra những xáo trộn trong tổ chức. Tuy nhiên, không phải đa số người phục tùng đều trở nên tiêu cực, cho nên những phần tử tiêu cực chắc chắn sẽ bị kìm hãm hoặc bị đào thải. Hơn nữa, lúc này nhà lãnh đạo cũng nên dùng quyền uy của mình để xác lập các giới hạn, để cho người phục tùng biết rằng họ được tự do, được trao quyền, được linh hoạt, … nhưng họ vẫn chỉ là người phục tùng và phải chịu trách nhiệm cho những hành động của mình. Lãnh đạo không thể xảy ra nếu không có người phục tùng. Ngày nay thì vai trò của người phục tùng càng được nhấn mạnh trong các tổ chức. Điều này đòi hỏi các tổ chức phải biết phát triển tiềm năng của họ để họ có thể cống hiến nhiều hơn.

[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 6

Ngoài hai khía cạnh tạo nên thành công cho nhà lãnh đạo là trí tuệ và trái tim, còn một nhân tố thứ ba không kém phần quan trọng là đạo đức nhà lãnh đạo. Đạo đức rất dễ bị lung lay, lương tâm người ta thường đối diện với những tình huống dễ bị cám dỗ bởi lợi nhuận. Sau khi tìm hiểu về hàng loạt các vụ bê bối được đề cập trong phần đầu của chương, em đã nhận ra một điều, ở vị trí quyền lực cao, chịu trách nhiệm càng lớn thì nhà lãnh đạo càng có nhiều cám dỗ hơn. Trong cuốn Tốc độ của niềm tin (Stephen M. R. Covey), tác giả cũng đề cập đến các vụ bê bối đạo đức mà tác hại của chúng là vô cùng to lớn. Chúng không chỉ ảnh hưởng nghiêm trọng đến cuộc sống của người dân mà còn mất đi niềm tin của nhân viên và công chúng. Người lao động trở nên thận trọng hơn trong việc lựa chọn công ty, nhân viên không hoàn toàn tin tưởng vào lãnh đạo và khách hàng đắn đo trong việc đầu tư. Một  khi mất đi niềm tin thì nó sẽ lan tỏa nhanh chóng không cưỡng lại được, tất cả nhuệ khí, tinh thần, sự nỗ lực, nhiệt huyết và hành động của nhân viên sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Do đó, tổ chức cần những nhà lãnh đạo có đạo đức, chiếm được lòng tin của mọi người. Tuy nhiên, xung quanh họ luôn đầy rẫy những cám dỗ, đặc biệt nhà lãnh đạo ở vị trí quyền lực càng cao thì càng dễ bị cám dỗ, vậy họ càng phải có nghị lực, lòng can đảm cao và lập trường vững vàng để không bị lung lay, mê hoặc.

Nguyên nhân của những sai lầm đạo đức có thể là do sự ích kỷ của nhà lãnh đạo. Không hiếm người tự cao tự đại, cho rằng mọi thành công đều thuộc về mình, và đổ lỗi cho người khác khi thất bại. Bởi vì con người thường hay suy diễn đồng biến. Đối với bản thân, kết quả tốt là do chủ thể, tức là họ sẽ nhận sự thành công là của mình, còn kết quả xấu là do đối tượng và hoàn cảnh, do đó họ sẽ đổ lỗi cho người khác và rũ bỏ mọi trách nhiệm. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo ích kỷ và có lòng tham thường dễ đi vào con đường phi đạo đức. Em đã đọc một bài luận văn về phong cách lãnh đạo của Steve Jobs, bài viết có đề cập đến ông như là một ví dụ về sự vô đạo đức. Ông đã lấy cắp ý tưởng của nhân viên và trình bày trước hội đồng như thể đó là của ông, trong khi người nhân viên là chủ nhân chân chính của nó lúc trình bày ý tưởng này với ông thì bị ông chỉ trích thậm tệ. Đây minh chứng rõ ràng nhất của việc sai lầm đạo đức của các nhà lãnh đạo.

Ông Lý Quang Diệu, thủ tướng của đất nước phát triển nhất Đông Nam Á Singapore, được các nhà nghiên cứu quản trị và các nhà báo nổi tiếng nhận định rằng, ông là một nhà lãnh đạo có tiêu chuẩn đạo đức rất cao. “Điều ông Lý Quang Diệu tin tưởng là tầm quan trọng của tự do, cuộc sống ấm no và hòa bình. Đó là nền tảng của đất nước Singapore hiện nay.” Ông tin tưởng và mạnh mẽ làm theo những nguyên tắc đạo đức đã đề ra, và kết quả là một đất nước Singapore phát triển mạnh mẽ như hiện nay. Ông đã thực hiện một chính sách vô cùng hữu hiệu để có thể bài trừ nạn tham nhũng tại đất nước này. Đó là trả lương cao cho cán bộ công chức nhà nước, vì khi họ có lương cao, được thỏa mãn nhu cầu thì họ sẽ làm việc chăm chỉ, không cần nghĩ đến việc tham nhũng nữa, và đồng thời thu hút được nhiều nhân tài phục vụ cho đất nước. Không những thế, ông còn đề ra các quy định pháp luật chặt chẽ và nghiêm khắc. Nhờ đó, tỉ lệ tội phạm ở đất nước Singapore rất thấp. Nhìn lại đất nước mình, nhiều thực trạng xã hội đang diễn ra cho thấy sự suy thoái đạo đức của người Việt Nam, không chỉ là cán bộ Đảng viên mà còn có thanh niên, thế hệ trẻ. Tham nhũng, tội ác lan tràn khắp nơi. Không chỉ vậy, cách ứng xử, giao tiếp, ăn mặc của thế hệ trẻ hiện nay đang làm xấu đi thuần phong mỹ tục, ảnh hưởng đến nền văn hóa của người Việt Nam xây dựng bao đời nay. Em đã đọc một bài nhận xét của một du khách nước ngoài, ông ta đặt tên cho tiêu đề của nó là “Lý do tôi không bao giờ quay lại Việt Nam lần nữa”. (http://www.nomadicmatt.com/travel-blogs/why-ill-never-return-to-vietnam/?hc_location=ufi). Trong đó, ông có giải thích những lý do, những cách ứng xử, những điều bất công mà ông nhận được từ một số người dân địa phương, và ông đã bị sốc nặng với lối ứng xử vô văn hóa và vô đạo đức của họ. Bởi vậy, chính sự vô đạo đức đã góp phần làm xấu hình ảnh người Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế, rồi từ đó, biết bao hệ lụy kéo theo. Những nhà lãnh đạo tối cao của đất nước phải làm sao nghĩ ra những biện pháp chấm dứt những tình trạng như thế, thì mới có thể dẫn đường cho Việt Nam phát triển xa hơn.

Em cho rằng đạo đức không chỉ bó hẹp trong việc đem lại lợi ích cho tổ chức, cổ đông, nhân viên, mà còn phải chịu trách nhiệm đối với toàn bộ các bên hữu quan. Trong kinh doanh, tổ chức không chỉ phải có việc kiếm tiền để phục vụ lợi ích cho tổ chức, mà còn phải tính đến chuyện góp phần phát triển nền kinh tế quốc gia, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên, bảo vệ nền văn hóa của đất nước, bảo vệ trái đất, thân thiện với môi trường,… Ngày nay, nhà lãnh đạo giỏi phải hoàn thành cùng lúc những trách nhiệm đó, chứ không phải chỉ đơn giản là đem lại lợi ích cho tổ chức và nhân viên của mình. Và những hành vi phi đạo đức cho dù là vì bất cứ lý do nào đi nữa cũng là hành vi sai trái, đáng bị lên án.

Để trở thành nhà lãnh đạo hợp đạo đức thì những người lãnh đạo phải biết phân biệt giữa cái đúng và cái sai, tìm kiếm sự công bằng, trung thực, những điều tốt đẹp để biến chúng thành những hành động cụ thể. Ba cấp độ của quá trình phát triển đạo đức bao gồm: tiền lệ, quy ước, nguyên tắc. Ở cấp độ “tiền lệ”, các cá nhân đặt mình vào vị trí trung tâm và chỉ quan tâm đến việc tưởng thưởng, tránh bị trừng phạt. Cấp độ “quy ước”, họ tuân theo những quy tắc, giá trị, tiêu chuẩn của tổ chức một cách vô điều kiện. “Nguyên tắc” là mức mà ở đó họ tuân thủ những nguyên tắc nội tại mà đã được công nhận một cách rộng rãi. Việc phát triển đạo đức của con người đi từ mức độ “tiền lệ” đến “quy ước” và cuối cùng là “nguyên tắc”. Hầu hết những người bình thường đều ở mức độ thứ 2 của mô hình phát triển. Em tự nhận thấy mình cũng thuộc mức độ thứ 2. Vì đôi khi, có những phút yếu lòng mà em không dám hành động theo những nguyên tắc của mình, bỏ qua đạo đức. Những lần nói dối ba mẹ, trốn học, hay mải mê chơi bời với bạn bè,… đều là những lúc đấu tranh nội tâm dữ dội. Nhưng sau đó, phần đúng luôn thua cuộc. Tuy nhiên, em cũng ý thức được trách nhiệm của mình, nên không trượt dài trên những sai lầm, bởi vì em biết nếu không thức tỉnh chính mình thì những sai lầm đó dần trở thành thói quen, rồi dẫn đến những sai lầm đạo đức nghiêm trọng khác. Nói đến đạo đức của nhà lãnh đạo, Việt Nam luôn có thể tự hào vì một tấm gương chói lóa, đó chính là chủ tịch Hồ Chí Minh. Ở Bác, đạo đức được phát triển lên đến mức độ cao nhất, là nguyên tắc bất di bất dịch của Người. Con người của Bác mỗi một giây một phút đều suy nghĩ cho dân cho nước. Một người luôn hy sinh lợi ích của chính mình vì đại cục. Có mấy ai trên thế giới có được tấm lòng đạo đức sáng ngời như Bác.

Từ cấp độ cao nhất là nguyên tắc, nhà lãnh đạo có thể chuyển đổi mối quan hệ lãnh đạo – phục tùng. Theo Greenleaf, một nhà lãnh đạo phục vụ có đặc điểm sau: đặt việc phục vụ người khác lên trên sở thích cá nhân, biết lắng nghe, thể hiện sự tin cậy, bảo vệ người khác khỏi sự tổn thương. Qua 4 giai đoạn: Kiểm soát, Tham gia, Trao quyền, Phục vụ, nhà lãnh đạo đảo ngược vai trò, trong đó nhà lãnh đạo hy sinh và phục vụ cho nhu cầu của người khác, thúc đẩy và mang đến cho họ cơ hội phát triển. Em cảm thấy ít ai có thể làm được điều này, bởi vì một khi đã là nhà lãnh đạo, họ có vị trí quyền lực cao hơn người khác, cho nên họ khó có thể vứt bỏ lòng tự tôn của mình để phục vụ người khác. Thậm chí họ cho rằng đó là điều điên rồ. Nhưng những ai đã đọc Kinh Thánh đều biết rằng, Chúa Giê-su là một nhà lãnh đạo phục vụ hoàn hảo nhất trên thế giới. Trong Kinh Thánh có đoạn miêu tả Chúa Giê-su rửa chân cho mười hai môn đệ, họ vô cùng ngạc nhiên và tự hỏi vì sao Thầy lại làm như vậy, Thầy có ý gì… Và Chúa Giê-su đã giải đáp cho họ: “Ai muốn làm người đứng đầu, hãy bắt đầu bằng công việc của kẻ nhỏ nhất.”

Nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo có đạo đức là một điều không hề đơn giản vì sự ích kỉ, lòng tham, những nhà lãnh đạo cấp cao đôi khi chạy theo mục đích cá nhân mà coi thường luật lệ, những chuẩn mực đạo đức mà tổ chức đã đề ra. Do đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có lòng can đảm. Can đảm dám nhận trách nhiệm về mình. Không phải lãnh đạo là một người luôn luôn đúng, đôi khi họ cũng mắc phải những sai lầm. Nhưng điều quan trọng là phải biết dám chấp nhận thất bại và sai lầm hơn là đỗ lỗi cho người khác. Can đảm đồng nghĩa với sự bất tuân theo lề thói. Một nhà lãnh đạo hiện đại là phải biết linh động giải quyết công việc theo tình huống chứ không phải luôn luôn tuân theo lề thói cũ, có thể khi đưa ra quyết định ban đầu họ sẽ gặp nhiều sự phản kháng nhưng phải biết chấp nhận rủi ro. Can đảm là biết vượt qua giới hạn an toàn. Khi đưa ra một quyết định nào đó, có thể nó sẽ thay đổi cả cuộc đời nhưng phải biết chấp nhận dấn thân vì cơ hội không đến lần thứ hai, phải biết nắm bắt cơ hội. Như dân gian thường hay nói “có gan làm giàu”, “được ăn cả ngã về không”.

Trong cuộc khảo sát văn hóa của các nước trên thế giới, Hofstede đã đưa ra một tình huống nhằm đo lường tính cách con người. Một người bạn của bạn lái xe với tốc độ cao, đâm vào một người, ở đó không có nhân chứng, không có ai ngoài bạn. Người bị nạn kiện anh ta. Nếu bạn là nhân chứng duy nhất, và lời nói của bạn sẽ quyết định bạn của bạn có vô tội hay không, thì bạn sẽ bảo vệ bạn của bạn hay nói ra sự thật? Kết quả của cuộc nghiên cứu cho thấy, 95% người Mỹ chọn cách nói thật, còn đối với người châu Á như Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật Bản thì tỉ lệ này thấp hơn một chút. Qua câu chuyện này, em nhận thấy can đảm và đạo đức bị ảnh hưởng nhiều bởi văn hóa. Một nền văn hóa có tính phổ biến, thì họ sẽ chọn cách nói thật, còn các nước có nền văn hóa đặc trưng thì họ sẽ bảo vệ thứ mà mình muốn bảo vệ, mặc kệ sự thật. Một số người lựa chọn bảo vệ bạn mình, có phải họ là những người không có can đảm để nói lên sự thật?

Vậy làm thế nào để khám phá lòng dũng cảm của một nhà lãnh đạo? Điều đầu tiên là cam kết vì những mục tiêu cao cả. “Sự can đảm vươn tới mục tiêu của nhà lãnh đạo tài ba xuất phát từ niềm đam mê, không phải từ địa vị.” Do đó khi có mục tiêu, có viễn cảnh về bức tranh tươi đẹp của tổ chức, lòng dũng cảm sẽ xuất hiện đấu tranh cho niềm tin và dẫn dắt hành vi nhà lãnh đạo. Một cách để khám phá lòng can đảm của bản thân là khai thác sức mạnh của sự giận dữ và thất vọng. Em nghĩ, sự giận dữ và thất vọng được phân thành hai loại, một loại được gây nên bởi mâu thuẫn trong công việc và loại còn lại gây nên bởi mâu thuẫn cá nhân. Nếu muốn khai thác sức mạnh từ sự giận dữ thì phải tìm hiểu nguyên nhân hình thành nó, và xác định xem nó thuộc loại nào. Nếu là sự giận dữ và thất vọng bởi xung đột trong công việc thì có thể khai thác, nhằm tạo ra nhiều ý tưởng, nhiều hướng đi mới, phát triển tổ chức. Và nên giảm thiểu đến mức thấp nhất sự giận dữ và thất vọng do xung đột cá nhân, bởi vì nó sẽ gây ra hậu quả tiêu cực. Thứ ba là sẵn sàng chấp nhận thất bại. Vì trong đời người, ai cũng có lần phải đối mặt với những thất bại. Những lúc như thế, chúng ta hãy nhớ đến lời của một danh nhân người Mĩ – tổng thống Abraham Lincoln: “Điều tôi muốn biết trước tiên không phải là bạn đã thất bại ra sao mà là bạn đã chấp nhận nó như thế nào.” Có thể hiểu một cách khái quát là không nên nhìn vào kết quả của thất bại mà hãy biết đứng lên sau những thất bại đó.

Một câu hỏi được đặt ra, một nhà lãnh đạo độc đoán mà có lòng can đảm cao thì sẽ xảy ra chuyện gì? Liệu người đó sẽ tự mình quyết định tất cả, tự mình liều lĩnh, khiến tổ chức lâm vào tình trạng rủi ro “ngàn cân treo sợi tóc” không? Em tin tưởng rằng, nếu nhà lãnh đạo vừa độc đoán vừa can đảm thì cũng chẳng sao, vì họ tin vào chính mình, biết mình có thể đi đến đâu và dám thử thách chính mình. Bởi vậy có một nhà lãnh đạo như thế thì cũng chẳng có gì không tốt cả. Em tin rằng thành công chỉ đến với những người biết chấp nhận rủi ro và dũng cảm đương đầu với những thử thách.

[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 5

Chương 5 mang chúng ta đến với thế giới của trí tuệ và cảm xúc lãnh đạo. Ở thế giới đó, chúng ta khám phá những vùng đất mới ẩn sâu bên trong con người mình. Điều này chắc chắn sẽ mang đến những thu hoạch lớn bất ngờ, ít nhất là trong tương lai. Không chỉ là nhà lãnh đạo mới cần phải làm điều đó, mà bất kỳ ai cũng nên học khám phá chính bản thân mình, bởi vì đây chính là một cuộc hành trình kỳ diệu đầy thích thú.

Để lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo không chỉ rèn luyện nhiều kỹ năng cần thiết, mà còn phải phát huy hết những khả năng tiềm ẩn trong con người mình. Khả năng là những tiềm năng còn chứa đựng trong mỗi chúng ta có thể lớn hơn và nhiều hơn những điều chúng ta đang có. Mỗi người đều tiềm ẩn trong mình những khả năng to lớn mà đôi khi họ không nhận ra được. Khả năng là cái hiện chưa có, chưa tới, nhưng sẽ tới ở những điều kiện thích hợp. Muốn thành công hơn nhà lãnh đạo cần khám phá bản thân mình, khám phá những cách tư duy, suy nghĩ của mình để nhận ra những khả năng tiềm tàng trong chính bản thân mình. Không những thế, họ cũng cần phát hiện và khơi dậy khả năng của người phục tùng, tạo điều kiện để khả năng đó được phát huy, giúp cho người phục tùng nhận thức rõ được giá trị của bản thân, giữ vững tinh thần cùng với động lực cao để cống hiến cho tổ chức. Để có thể làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải có những kỹ năng thực tiễn và những kỹ năng nhận thức. Đó là kỹ năng giao việc, kỹ năng tạo động lực, chia sẻ, lắng nghe,… Còn những kỹ năng nhận thức thì giúp nhà lãnh đạo thấu hiểu con người, nhận diện các cảm xúc, suy nghĩ của nhân viên…

Mô hình trí tuệ lãnh đạo có thể xem như là một cấu hình bên trong đang tác động đến hành động và các mối quan hệ của một nhà lãnh đạo với những người khác. Mô hình trí tuệ lãnh đạo của nhà lãnh đạo có khuynh hướng chi phối, ảnh hưởng đến cách họ thể hiện các kinh nghiệm, cách họ hành động để đáp ứng với con người và hoàn cảnh. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng chính các mô hình trí tuệ lãnh đạo của họ và của những người khác đã gây ảnh hưởng đến tư duy và có thể tạo ra “điểm mù” giới hạn sự hiểu biết và tính hiệu lực như thế nào. Nhân tố quan trọng quyết định đến thành công của nhà lãnh đạo và tổ chức có thể là năng lực chuyển đổi mô hình trí tuệ lãnh đạo. Các giả định của nhà lãnh đạo về bản chất con người cũng là một phần trong mô hình trí tuệ của họ. Ví dụ như Mạnh Tử cho rằng “Nhân chi sơ tính bản thiện, tính tương cận tập tương viễn”. Tức là con người sinh ra đều mang trong mình sự lương thiện, hiền lành, trong trắng. Bản chất của con người giống nhau, tính tình khá đồng nhất, nhưng do môi trường và sự tiếp cận học hỏi khác nhau mà tính tình đâm ra khác biệt nhau. Vì thế, con người phải được giáo dục, rèn luyện từ nhỏ, đồng thời môi trường xã hội lành mạnh trong sạch thì tính thiện sẽ phát triển, tính dữ tính ác bị ngăn chặn. Còn Tuân Tử thì cho rằng “Nhân chi sơ tính bản ác, lý tính hậu lai tập đắc”. Tức là con người sinh ra vốn có tính ác, tính dữ, nhưng sau này do học tập mà có lý trí, biết phân biệt đúng sai. Tuân Tử cho rằng con người có tính dữ nên cần phải giáo dục và cái ác cần dùng pháp luật để nghiêm khắc trừng trị. Đó là hai giả định của hai nhà hiền triết nổi tiếng thời cổ đại. Chỉ với việc tin tưởng vào một trong hai giả định này, người ta đã có những suy nghĩ và hành động khác nhau. Các giả định có vai trò dẫn dắt hành vi của con người. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần nghi vấn và suy nghĩ về các giả định ảnh hưởng đến mình để xác định nó có phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn hay không.

Nhận thức là quá trình mà con người dùng để cảm nhận môi trường thông qua việc lựa chọn, tổ chức và giải thích thông tin từ đó. Nhận thức là một phần của mô hình trí tuệ của mỗi người, quyết định cách thức nhà lãnh đạo suy xét con người, các tình huống và sự kiện. Quá trình nhận thức diễn ra như sau: theo dõi thông tin từ môi trường thông qua các giác quan à trí óc kiểm tra dữ liệu và chọn ra tin tức chắc chắn cho quá trình sau này à tổ chức dữ liệu thành các mô thức có ý nghĩa và phản hồi. Nhưng khi theo dõi thông tin, chúng ta chỉ thu thập được một được một số lượng nhỏ. Con người không thể ghi nhận tất cả các dữ liệu giác quan mang lại cho họ. Và thường, người ta thu thập có chọn lọc, họ thấy những gì họ muốn thấy, nghe những gì mình muốn nghe, họ tìm dữ liệu hỗ trợ các giả định ban đầu của họ và bỏ qua những thông báo hay bằng chứng phản biện. Khi trí óc sắp xếp thông tin và chọn ra những tin tức chắc chắn, thì nó lại phân loại thông tin, dẫn đến những dự đoán hay những giả định có thể sai lầm. Khi hình thành mô thức dựa trên thực tế, người ta lại có nhiều nhận thức khác nhau vì họ có thực tế rất khác nhau, các khác biệt này thường gây hiểu lầm và xung đột. Quá trình nhận thức còn bị ảnh hưởng bởi các tác nhân kích thích và các dữ liệu giác quan, do đó sự nhận thức có thể bị bóp méo, rập khuôn. Rập khuôn là một chức năng tự nhiên của tâm lý con người, nhằm đơn giản hóa các phức tạp thực tế và làm cho cơ thể và tâm trí của chúng ta phát triển các phản ứng tự động để kích thích tương tự. Rập khuôn thường xuyên sẽ dẫn đến kết quả là hình thành định kiến, ý kiến tiêu cực về người khác. Thông thường, người ta có thói quen rập khuôn các đặc điểm. Ví dụ: tất cả các thanh thiếu niên yêu rock and roll và không tôn trọng người lớn tuổi, tất cả những người thuộc Hồi giáo đều là khủng bố. Rập khuôn có bốn đặc điểm chính: (1) Đều đơn giản hơn so với thực tế, (2) được hình thành từ "trung gian văn hóa" hơn là kinh nghiệm cá nhân, (3) thường là sai do bản chất của nó, (4) thường sẽ rất khó thay đổi nếu đã được hình thành từ thơ ấu, bám chặt vào nhận thức và hành vi của con người. Nhiều lãnh đạo, khi đánh giá nhân viên trong một kỳ mới, thường bị chi phối bởi những định kiến có sẵn từ kết quả đánh giá của các kỳ trước. Vì thế, những nhân viên bị sếp có ấn tượng xấu, mãi mãi bất lợi. Khi gặp bạn bè cũ, ai học giỏi bây giờ vẫn được tôn trọng, ai học kém cũng tiếp tục bị coi thường, qua nhiều năm nhưng chúng ta vẫn có định kiến như vậy. Chúng ta không tin thiên nga lại có thể màu đen, vì quen nhìn thấy thiên nga màu trắng. Kinh nghiệm rất tốt cho chúng ta nhưng nó cũng hình thành trong ta vô số định kiến, khiến cho ta không nhìn được cái mới. Định kiến là thứ rất khó tẩy khỏi não. Trong hồi ký của mình, Nelson Mandela thú nhận: “Một lần lên máy bay, nhìn thấy phi công là người da đen, tôi đã rất lo lắng và cảm giác lo lắng đó kéo dài cho đến hết chuyến bay. Sau đó tôi đã rất xấu hổ, vì bản thân mình cũng là người da đen, cả cuộc đời đấu tranh chống phân biệt chủng tộc, nhưng lại không tin nổi một người da đen có thể lái máy bay an toàn”. Để giảm bớt tác hại của định kiến, chúng ta phải hết sức cảnh giác với những kinh nghiệm của chính mình, đồng thời phải nhận thức được sự vận động liên tục, sự thay đổi không ngừng và nhanh chóng của môi trường xung quanh. Cái gì cũng có thể tốt lên hoặc xấu đi. Người xưa có câu: “Ba ngày không gặp nhau, gặp lại sẽ là người khác”. Nhà lãnh đạo thì càng phải cảnh giác với những kinh nghiệm của mình, bởi vì nó có thể trở thành định kiến, mà định kiến của lãnh đạo chính là sự cản trở lớn nhất đối với sự phát triển nhân viên.

Trí tuệ có thể phát triển theo bốn lĩnh vực chính: tư duy độc lập, tư tưởng cởi mở, tư duy hệ thống và ưu thế cá nhân.

Tư duy độc lập nghĩa là nghi vấn các giả định và giải thích, làm sáng tỏ các dữ liệu, các sự kiện theo niềm tin, ý tưởng, tư duy của bản thân người đó, không theo những quy tắc, thủ tục hay các phân hạng, xếp loại đã được người khác xác định từ trước. Mọi người đều được tạo hóa ban tặng một bộ não có tiềm năng to lớn, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng khả năng đó. Rất nhiều người không chịu động não mà chỉ làm theo người khác mà không biết rằng muốn thành công thì phải có tư duy độc lập. Nền tảng của tư duy độc lập là kỹ năng tư duy phân tích, phê phán, nhất là khi con người phải thường xuyên đối diện với hàng loạt vấn đề đa dạng trong thế giới không ngừng biến động ngày nay. Tư duy độc lập có nghĩa là phải tư duy và không tiếp nhận bất cứ một điều gì mà không tự hỏi, tự giải thích vấn đề đó một cách duy lý, khoa học và trung thực. Khi con gái Karl Marx ông về câu châm ngôn mà ông thích nhất, Marx đã nói: “Hoài nghi tất cả!” Câu nói của Marx đã thức tỉnh nhiều người, cần phải rèn luyện cho mình tư duy độc lập. Chúng ta cần có chính kiến của bản thân và phải đứng ra bảo vệ nó chứ không nên đồng ý hay chấp nhận theo đám đông. Việc tư duy độc lập khiến chúng ta có thói quen suy nghĩ sâu sắc, toàn diện và đôi khi đem đến sự sáng tạo độc đáo bất ngờ. Nếu chúng ta không chịu suy nghĩ thì bộ não sẽ dần lười hoạt động và đến lúc đó, chúng ta chẳng có ý tưởng gì khi gặp một vấn đề bất kỳ.

Một lối tư duy giúp con người phá vỡ các giới hạn của mình đó là tư duy cởi mở. Tư duy cởi mở khẳng định nhà lãnh đạo cần cởi mở và suy nghĩ một cách linh động, sẵn sàng thử những cái mới và ứng dụng chúng vào công việc của mình. Tư tưởng thủ cựu sẽ khiến nhà lãnh đạo không được cấp dưới nể phục và đôi khi khiến họ bị lạc hậu, cứng nhắc, đi theo lối mòn. Người ta thường hay mắc phải sai lầm khi không chịu tư duy theo một cách khác mà cứ khăng khăng vào một niềm tin đã định hình trong quá khứ. Ví dụ như chú voi trong rạp xiếc. Chúng ta biết rằng voi là một loài động vật khổng lồ. Nếu nó quyết định chạy đi, nó có thể gây ra sự hỗn loạn nghiêm trọng và sự gián đoạn trong toàn bộ khu phố. Câu hỏi đặt ra là: Tại sao con voi không cố gắng để thoát ra? Bất cứ khi nào một con voi mới được đưa đến rạp xiếc, nó được xích vào một quả cầu sắt nặng. Những con voi đấu tranh trong vô vọng để thoát ra. Mỗi ngày, con voi liên tục cố gắng để thoát ra cho đến khi nó dần mất đi niềm hy vọng được tự do. Con voi đã xây dựng lên một niềm tin sai lầm về việc không thể trốn thoát. Ngay cả khi các chuỗi cầu sắt được loại bỏ, nó sẽ không bao giờ cố gắng để thoát khỏi một lần nữa. Tất cả chúng ta đã ở trong tình trạng của con voi tại một số thời điểm trong cuộc sống. Xã hội luôn luôn tạo ra một số "rào cản" được cho là bất khả xâm phạm đối với bất kỳ người bình thường nào. Chúng ta cho rằng những thứ đó là không thể với tới được, trừ khi chúng ta là một thiên tài hay rất may mắn. Một nhà lãnh đạo phải có suy nghĩ cởi mở, phải phá tung xích sắt để chạy ra khỏi lối tư duy cũ để đến với những chân trời mới. Theo em hiểu, tư duy cởi mở giúp con người phá vỡ các giới hạn trong suy nghĩ của mình. Các nhà lãnh đạo phải quên đi các tư tưởng có điều kiện để cởi mở đón nhận cái mới. Nhưng có rất nhiều người có phong cách học là dựa vào kinh nghiệm tích lũy trong quá khứ. Vậy thì làm thế nào để có thể biết được khi nào thì nên dựa vào kinh nghiệm, khi nào thì nên cởi mở trong tư duy. Có một công cụ hữu hiệu được các nhà lãnh đạo ngày nay tin dùng, đó chính là “6 chiếc mũ tư duy”. Đây là một công cụ trợ giúp tư duy cực kỳ hiệu quả, giúp nhà lãnh đạo đánh giá sự việc từ nhiều góc nhìn khác nhau để đưa ra quyết định tốt hơn. Nhờ vậy, nhà lãnh đạo sẽ hiểu rõ hơn mọi ngóc ngách của sự việc, nhận diện được những nguy cơ và cơ hội mà bình thường họ ít khi chú ý đến.

Tư duy hệ thống là năng lực để nhận ra sự cộng hưởng của một hệ thống như một khối thống nhất chứ không phải là từng thành phần riêng biệt nhau và để tăng cường hoặc thay đổi toàn bộ khuôn khổ hệ thống. Hệ thống có ở khắp mọi nơi từ vật thể sống như hệ tuần hoàn trong cơ thể đến những đồ vật không sống như hệ thống phun xăng điện tử của xe máy. Tư duy hệ thống là phương pháp tư duy hướng đến mở rộng tầm nhìn để hiểu mối liên hệ tồn tại giữa mọi sự vật, nhận thức được nguyên nhân sâu xa ẩn dưới bề nổi của những hiện tượng tưởng chừng như riêng rẽ. Trong những hệ thống phức tạp như xã hội con người, nhân và quả không hiển hiện ngay trước mắt mà thường cách xa nhau trong thời gian và không gian. Do đó có lúc ta dễ tạo ra cái lợi trước mắt mà khó thấy được tác hại lâu dài về sau. Giống như trong cuộc chạy đua vũ trang giữa các siêu cường quốc, khi Nga tăng cường lực lượng vũ trang, Mỹ nói: “Vì việc vũ trang của Liên Xô mà chúng ta phải làm 1000 tên lửa mới”. Nga nói: “Chúng ta phải tăng thêm vũ khí chiến lược của mình”. Việc tăng lực lượng vũ trang của Liên Xô dẫn tới việc tăng vũ trang của phía Mỹ…và cứ thế tiếp diễn. Đấy chính là chu trình tăng cường của tư duy hệ thống. Bởi vậy, trước khi làm bất cứ điều gì, người ta phải suy tính cẩn thận mọi nhân quả của nó. Người xưa có câu: “Đừng chỉ thấy cây mà không thấy rừng” hay “Học một biết mười”, đó cũng chính là nền tảng của tư duy hệ thống. Khi lâm vào cảnh khó khăn, nan giải, người ta cũng an ủi mình rằng: “Núi xanh còn đó sợ gì không có củi thiêu”. Tư duy hệ thống giúp ta thấy bức tranh chính xác hơn của hiện thực được nhìn từ nhiều góc độ, khuyến khích ta suy nghĩ sâu sắc hơn về vấn đề và đưa ra những giải pháp với tầm nhìn xa rộng và bền vững. Vì vậy, nó đặc biệt cần thiết cho những người làm lãnh đạo, nhất là khi phải đưa ra những quyết định, sách lược quan trọng. Trong thực tế cuộc sống sinh viên hiện nay, làm bài tập nhóm là một chuyện rất phổ biến. Nhưng phần lớn sinh viên đều bận bịu với những kế hoạch học tập, đi làm thêm của mình. Do đó, sinh viên thường hay làm nhóm bằng cách chia bài tập được giao thành từng phần và mỗi thành viên sẽ đảm nhận từng phần. Ưu điểm của cách làm này là tiết kiệm được thời gian cho sinh viên và mỗi phần được tìm hiểu cụ thể đầy đủ. Tuy nhiên, cách này cũng có nhược điểm là thành viên chỉ biết phần mình làm mà không hiểu hết cả bài. Bởi vì tư duy hệ thống đòi hỏi mỗi người phải hiểu hết toàn bộ bài tập, từng khía cạnh trong chủ đề đó, trong khi từng thành viên chỉ quan tâm đến phần của mình thì chắc chắn việc học sẽ không đem lại hiệu quả cao.

Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải có ưu thế cá nhân để biết lúc nào nên thay đổi tư duy và lúc nào nên giữ vững lập trường. Nhà lãnh đạo phải suy xét nhiều yếu tố ở nhiều khía cạnh khác nhau: điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, các tình huống môi trường có ủng hộ không, người phục tùng có ủng hộ không, … để biết mình có những gì, không có những gì và ra quyết định hành động phù hợp. Nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn rộng để hoạch định những chiến lược cho tổ chức của mình.

Để trở thành một lãnh đạo tài ba, nhà lãnh đạo không những sử dụng khả năng trí tuệ mà còn phải sử dụng trí tuệ cảm xúc. Trí tuệ cảm xúc là một loại thông minh xã hội liên quan đến khả năng theo dõi cảm xúc của mình và người khác, để phân biệt các cảm xúc đó, và sử dụng thông tin để hướng dẫn suy nghĩ và hành động. Warren Bennis nói rằng: “Trí tuệ cảm xúc, hơn hẳn tất cả các yếu tố khác, hơn hẳn IQ hay sự thành thạo chuyên môn, chiếm từ 85% đến 90% thành công trong công việc. IQ là một năng lực cơ bản ban đầu. Bạn cần IQ, nhưng IQ không giúp bạn thành một ngôi sao. Trí tuệ cảm xúc có thể.” Trí thông minh lý trí thì chưa đủ quyết định thành công trong sự nghiệp cũng như trong các mối quan hệ giao tiếp. Có chỉ số IQ cao là một lợi thế trong cuộc sống, nhưng lợi thế đó chỉ phát huy tốt khi được kết hợp với trí tuệ cảm xúc EQ.

Trí tuệ cảm xúc nghĩa là có khả năng quản trị hiệu quả chính bản thân và các mối quan hệ của con người. Trí tuệ cảm xúc là hiểu cảm xúc của người khác và cảm xúc của mình. Tại sao chúng ta cảm xúc như vậy và chúng ta có thể làm gì với cảm xúc đó. Trí tuệ cảm xúc còn là khả năng hiểu và sử dụng sức mạnh của cảm xúc một cách khôn ngoan. Điều tuyệt vời về trí tuệ cảm xúc là chúng ta có khả năng học để phát triển trí tuệ cảm xúc của mình.  Ai cũng có khả năng tự rèn luyện mình thành một người thông minh về mặt cảm xúc. Khác với IQ, trí tuệ cảm xúc không phải là bất biến trong cuộc đời. Cảm xúc được phân chia thành 8 chủng loại chính: tình yêu, sự thích thú, sự ngạc nhiên, sự hổ thẹn, nỗi buồn, nỗi sợ hãi, sự chán ghét và sự giận dữ. Là con người, ai cũng có “hỉ nộ ái ố tham sân si”, có “thất tình lục dục”, nhưng để tồn tại và hòa nhập với xã hội thì chúng ta phải điều khiển tốt được cảm xúc của chính mình. Tuy cảm xúc được phân thành nhiều chủng loại nhưng chung quy chỉ có hai loại chính: tích cực và tiêu cực. Điều quan trọng là chúng ta phải học cách nuôi dưỡng những cảm xúc tích cực, ngăn chặn những cảm xúc tiêu cực.

Ở vùng quê nọ có một ông cụ nuôi rất nhiều con vật. Nhưng cậu cháu trai của ông chỉ chú ý đến hai con hổ được nhốt trong một cái chuồng. Hai con hổ có tính khí khác nhau hoàn toàn, một con thì bình tĩnh và kiềm chế trong khi con còn lại thì thất thường, hung hăng, khát máu. Cậu bé hỏi ông: “Chúng có đánh nhau không?” “Thỉnh thoảng cũng có đấy cháu.” “Và con nào thắng hả ông?” Người ông đáp rằng: “Con mà ta cho ăn”. Việc kiểm soát cảm xúc cũng giống như vậy. Thường chúng ta sẽ rơi vào hai loại cảm xúc, tiêu cực hoặc tích cực. Và chúng ta chiến thắng, thành công hay không phụ thuộc vào việc chúng ta vun đắp, bồi dưỡng, nuôi nấng loại cảm xúc nào. Nếu chúng ta suốt ngày sống trong buồn bã, tự ti thì cuộc đời của chúng ta sẽ u ám, xám xịt, chẳng ai muốn đến gần, ngược lại, nếu chúng ta vui vẻ, tự tin thì con người chúng ta sẽ toát lên một vẻ rực rỡ, sáng láng, khiến người khác vui lây. Mà người khiến người khác vui vẻ, thích thú đương nhiên sẽ tạo được nhiều thiện cảm, nhiều mối quan hệ và dễ dàng thành công hơn.

Chúng ta rất cần những kỹ năng để rèn luyện sự nhạy bén cảm xúc. Có 4 thành phần cấu thành của sự nhạy bén cảm xúc là: năng lực tự nhận thức, năng lực tự quản, nhận thức xã hội và quản trị các mối quan hệ. Năng lực tự nhận thức bao gồm năng lực tự nhận diện và am hiểu về cảm xúc của chính mình, cách thức nó tác động đến cuộc sống và công việc của chính mình. Đôi khi cảm xúc của chúng ta xuất hiện và khiến chúng ta bối rối. Ví dụ: “Tôi không thích cảm giác này nhưng tôi đang có cảm giác ganh tỵ.” Việc tự nhận thức cảm xúc của mình là nhận ra cảm giác đó, không lẫn lộn với cảm xúc khác, và tìm ra nguyên nhân của nó. Ví dụ như: “Tôi ganh tỵ vì Bob được sếp khen ngợi còn tôi thì không, trong khi cả hai chúng tôi cùng nhau cố gắng!” Việc thừa nhận cảm xúc và nguyên nhân gây ra nó đôi khi cũng là một điều hết sức dũng cảm. Bởi vì có nhiều người không dám thừa nhận những nguyên nhân đó. Biết tự đánh giá bản thân còn giúp chúng ta hiểu điểm mạnh, điểm yếu của mình, can đảm thể hiện những suy nghĩ chưa được chấp nhận, và dám một mình theo đuổi cái đúng. Lúc này, sự tự tin có được dựa trên sự thấu hiểu về bản thân mình chứ không phải là một niềm tin mù quáng. Năng lực tự quản bao gồm năng lực điều hành những cảm xúc bạo loạn và có hại. Nó giúp chúng ta quản lý mọi cảm xúc bốc đồng của bản thân, giữ được sự bình tĩnh, lạc quan ngay cả trong những thử thách khó khăn nhất. Nhận thức xã hội là khả năng một người thấu hiểu những người khác. Mỗi lần xem phim truyền hình, các nhân vật thường hay nói câu này: “Đặt mình vào vị trí của tôi đi, rồi hãy phán xét tôi!” Dường như sự thấu hiểu người khác là một việc rất cần thiết, không chỉ đối với nhà lãnh đạo mà còn với tất cả mọi người ngoài xã hội.

Trước đây, rất nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cách lãnh đạo dựa trên sự sợ hãi. Bởi vậy ông bà ta mới có câu: “Gần vua như gần hổ”, khiến ta liên tưởng đến các vị quan khúm núm, sợ sệt, run lẩy bẩy trong triều. Ngày nay, cách lãnh đạo này đã bộc lộ những nhược điểm và hậu quả nghiêm trọng của nó. Thử tưởng tượng bầu không khí trong tổ chức căng thẳng, u ám, nhân viên sợ sệt không dám đưa ra quan điểm của mình, không một ai dám nhắc đến lỗi lầm nào trong quá khứ, một viễn cảnh như thế thì tổ chức sẽ phát triển bằng cách nào? Qua câu chuyện dưới đây, em đã nhận thấy được sự khác biệt to lớn giữa hai phong cách lãnh đạo dựa trên sự sợ hãi và dựa trên tình yêu. Hai bác sĩ Burke và Humboldt đang cạnh tranh cho vị trí CEO của tập đoàn, điều hành bệnh viện này và nhiều cơ sở khác. Cả hai cùng là trưởng khoa, đều là bác sĩ ưu tú và có nhiều công trình nghiên cứu được công bố rộng rãi trên các tạp chí y khoa danh tiếng. Nhưng họ có tính cách rất khác nhau. Burke rất khắt khe, chỉ chú trọng đến công việc và có phần vô cảm. Anh là người cầu toàn, hà khắc, tạo ra bầu không khí ngột ngạt khiến nhân viên dưới quyền luôn cảm thấy bất an. Humboldt cũng không kém phần nghiêm khắc nhưng anh rất dễ gần, thậm chí còn rất khôi hài trong mối quan hệ với nhân viên, đồng nghiệp và bệnh nhân. Các nhà quan sát nhận thấy ở khoa của Humboldt, nhân viên cười và đùa giỡn với nhau – hay thậm chí còn nói ra được suy nghĩ của nhau – nhiều hơn ở khoa của Burke. Nhân tài vào loại ưu tú nhất của Burke cũng lần lượt rời bỏ khoa, trái ngược hẳn hình ảnh các nhân viên xuất sắc cứ liên tục hướng về môi trường làm việc ấm áp của Humboldt. Nhận thấy Humboldt có phong cách lãnh đạo đầy trí tuệ xã hội, ban quản trị bệnh viện quyết định chọn anh cho vị trí CEO. Nhiều người đồng ý rằng nên lãnh đạo dựa trên tình yêu, nhưng có một vấn đề đặt ra là “Nếu lãnh đạo bằng tình yêu, nhà lãnh đạo có thể vừa có được sự tôn trọng vừa có được quyền lực hay không?” Và theo em, câu trả lời là rất khó để có được cả hai điều đó. Vì vậy, lời khuyên chung nhất, nhà lãnh đạo nên có một trái tim nóng và một cái đầu lạnh.

Có rất nhiều người lãnh đạo dựa trên sự sợ hãi. Một trong số đó là Adolf Hitler. Phong cách lãnh đạo của ông ta là độc đoán, ông ta thiết lập chế độ độc tài, sẵn sàng thanh trừng và đàn áp các nhân vật chống đối. Cấp dưới sợ ông, không trung thành và thậm chí ghét ông. Ông đã có rất nhiều quyết định sai lầm và nếm mùi thất bại trong đế chiến 2 vì không nghe ý kiến cấp dưới, xa rời nguyện vọng của nhân dân. Người ta hay tìm hiểu các nguyên nhân tại sao các nhà lãnh đạo lại khiến cấp dưới sợ hãi như vậy. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến điều này như: họ muốn nhân viên làm việc quy củ và có kỷ luật hơn, gạt bỏ sự chống đối của cấp dưới, hoặc vì muốn thể hiện quyền uy của mình, nhưng cũng có thể họ sợ quyền lực bị lung lay, và cố gắng tìm cách giữ vững cái ghế của mình. Có nhiều nỗi sợ hãi trong tổ chức, như là sợ mắc phải sai lầm, sợ bị thay đổi, sợ bị mất mát cá nhân, sợ va chạm, sợ ông chủ,… Theo em thì những nỗi sợ này đều xuất phát từ nền văn hóa của tổ chức. Vậy làm thế nào để có thể xua tan đi nỗi sợ hãi trong nhân viên? Nhà lãnh đạo có thể nói: “Các bạn đừng sợ và cứ mạnh dạn nói lên suy nghĩ của mình!”, nhưng không bao giờ triệt tiêu đi nỗi sợ hãi đó được. Mà việc cần làm nhất là thiết lập một nền văn hóa tổ chức đủ hùng mạnh để đập tan nỗi sợ hãi. Bên cạnh đó, phong cách nhà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng đáng kể đến nỗi sợ của nhân viên. Trong bất kỳ tình huống nào, theo em nghĩ nhà lãnh đạo cũng không nên lãnh đạo bằng sự sợ hãi, bởi vì sợ hãi khiến nhân viên xa rời tổ chức. Lãnh đạo bằng tình yêu sẽ làm cho nhân viên đón nhận và có động lực làm việc hơn. Có nhiều người lãnh đạo bằng tình yêu, mà một minh chứng sống động và rõ ràng nhất là Chủ tịch Hồ Chí Minh vĩ đại của chúng ta. Bác lãnh đạo nhân dân ta bằng cả trái tim. Trái tim ấy lúc nào cũng mong muốn những điều tốt đẹp nhất cho dân tộc. “Tôi chỉ có một ham muốn, ham muốn tột bậc. Đó là dân ta, ai ai cũng có cơm ăn, ai ai cũng có áo mặc, ai ai cũng được học hành…” Nhà thơ Tố Hữu đã viết: “Bác sống như trời đất của ta. Yêu từng ngọn cỏ mỗi nhành hoa. Chỉ biết quên mình cho hết thảy. Như dòng sông chảy nặng phù sa”.

Công việc là một phần của cuộc sống, nhân viên ở văn phòng 8 giờ một ngày, 6 ngày một tuần, thì văn phòng cũng trở thành căn nhà thứ hai của họ. Bởi vậy, nhà lãnh đạo phải làm cho họ cảm thấy công ty là nhà của mình, là một nơi thú vị và đáng để cống hiến, chứ không phải là một nơi sản xuất áp lực và ngán ngẩm khi nghĩ đến nó. Nếu trong ngôi nhà đó có tình yêu, có sự đam mê yêu thích công việc, có sự yêu thương lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với nhau thì căn nhà đó sẽ tạo nên nhiều điều tuyệt vời.