[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 10

Con người là một phần tử trong tổ chức, mà không ai là hoàn hảo cả. Khi đối mặt với những nhiệm vụ to lớn, khó khăn, họ cần phải liên kết lại để cùng nhau hoàn thành công việc, khi đó nhóm ra đời. Khi làm việc trong một nhóm, cá nhân sẽ có những hành động khác với khi làm việc một mình. Ví dụ, khi làm việc độc lập, chúng ta có thể linh động giải quyết công việc theo ý muốn của mình, nhưng vào một nhóm, chúng ta phải giải quyết công việc theo đúng thời hạn do nhóm đặt ra và theo cách mà cả nhóm đã quyết định. Do đó, việc tìm hiểu về nhóm giúp chúng em rất nhiều trong việc hoạt động nhóm. Chủ đề lãnh đạo nhóm giúp cho chúng em hiểu hơn về các quá trình phát triển nhóm, các đặc tính của nhóm, cách xây dựng nhóm hoạt động hiệu quả và quản trị xung đột nhóm.

Nhóm là một đơn vị từ hai người trở lên hành động phối hợp nhằm đạt được mục tiêu chung. Định nghĩa này lưu ý đến 3 thành tố quan trọng. Thứ nhất, các nhóm bao gồm 2 thành viên trở lên, một nhóm có thể có từ 2 đến 15 người. Thứ hai, con người trong một nhóm làm việc với nhau thường xuyên, nếu chỉ tương tác với nhau mà ở mức độ không thường xuyên thì đó không phải là nhóm. Thứ ba, con người trong một nhóm chia sẻ mục tiêu chung. Mục tiêu đó có thể là đáp ứng những thách thức phục vụ nhanh hơn, chất lượng cao hơn và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Những thách thức đó đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực không ngừng nghỉ, cam kết cao và hợp tác của tất cả các nhân viên. Nhắc đến nhóm, chúng ta đều nghĩ đến việc phục vụ cho mục đích chung, con người phải chế ngự được các nhu cầu cá nhân để phục vụ cho nhu cầu chung.

“Không ai là một hòn đảo” – con người thuộc về những nhóm nhất định. Lúc trước em được học Tâm lý học và Hành vi tổ chức, em thường hay nhầm lẫn giữa hai khái niệm đội và nhóm. Đến hôm nay em đã hiểu rõ hơn về nhóm và có thể phân biệt được hai khái niệm này. Một trong những điểm khác biệt chủ yếu giữa tổ và nhóm là chỉ có một người lãnh đạo trong tổ (đội) có khả năng được bổ nhiệm, còn đối với nhóm thì các thành viên chia sẻ hay luân phiên các vai trò lãnh đạo với nhau. Ngành học của em yêu cầu làm bài tập nhóm rất nhiều nên dường như nhóm là một điều gì đó quá quen thuộc. Nhưng cho dù quen thuộc, em vẫn không hiểu hết về bản chất của nó. Các nhóm mà em tham gia, được hình thành do yêu cầu bắt buộc của giảng viên, và đa số, các thành viên thường rơi vào thuyết Y – mang bản chất lười biếng, trốn tránh công việc, nên lúc nào trong nhóm cũng có một nhóm trưởng để quán xuyến mọi việc. Các thành viên còn lại rất ít hoặc không quan tâm đến bài tập nhóm, và không bao giờ đòi hỏi quyền lợi làm lãnh đạo của mình. Họ đều tự nguyện làm nhân viên. Em cho rằng các hình thức làm việc như thế này đều là tổ (đội) chứ không phải là nhóm. Chỉ có một nhóm mà em rất tự hào và gắn bó nhất, đó chính là nhóm lãnh đạo của mình. Ban đầu, với những lời khuyên của thầy, chúng em đã thành lập được nhóm 4 người và quyết định không bầu nhóm trưởng. Bạn Duyên trong nhóm em đã nói rằng: “Đây là môn học lãnh đạo, cho nên mọi người ai cũng phải rèn luyện tốt các kỹ năng lãnh đạo. Cho nên để công bằng cho tất cả mọi người thì ai cũng được làm lãnh đạo, và để mọi người phát triển các kỹ năng mềm khác.” Vì thế, nhóm chúng em không có nhóm trưởng mà luân phiên mỗi người hoặc chia sẻ quyền lãnh đạo cũng như chịu trách nhiệm chung với nhau.

“Vạn sự khởi đầu nan” – ban đầu thành lập nhóm, mọi người còn bỡ ngỡ vì các phong cách làm việc, phong cách tư duy của các thành viên trong nhóm khác xa nhau. Thông thường, hầu hết các nhóm đều trải qua 4 giai đoạn phát triển: giai đoạn thành lập, giai đoạn giông tố, giai đoạn bình thường hóa, giai đoạn vận hành. Nhóm lãnh đạo chúng em cũng trải qua những bước như thế. Em còn nhớ lúc đầu, thầy đã yêu cầu các thành viên trong nhóm phải làm quen để hiểu rõ lẫn nhau, quan tâm lẫn nhau… Và chúng em đã làm như vậy, bây giờ, nhóm chúng em đã gắn bó với nhau nhiều hơn, thân thiết hơn và có thể thông cảm cho nhau. Giai đoạn thành lập của nhóm em có thể nói là trôi qua trong mọi sự tốt đẹp, bởi vì có 3 thành viên học chung lớp, cũng đã hiểu rõ về nhau một phần nào đó. Thành viên còn lại là nam và lớn tuổi hơn nên cũng dễ dàng hòa nhập, không tỏ ra rụt rè nhút nhát. Thông qua các hoạt động mà các thành viên trong nhóm gần gũi hơn, hiểu hơn về tính cách, tác phong, phong cách làm việc của mỗi người. Bạn Dương trong nhóm là một người khá bảo thủ và ít có sáng kiến, bạn chỉ làm tốt phần việc được phân công và có khi còn nhờ sự trợ giúp của các thành viên còn lại. Bạn luôn muốn không cần tốn nhiều sức mà vẫn có kết quả cao, bạn sẵn sàng lấy lại ý tưởng của nhóm khác làm thành bài của nhóm mình để tốn ít thời gian hơn. Tuy nhiên, cả nhóm không đồng ý. Trong nhóm, em được cho là một người có suy nghĩ khác thường, có khi ý tưởng của em được ủng hộ nhưng có khi lại bị phản đối. Em không chấp nhận việc mình làm theo những nhóm của các học kỳ trước. Vì thế em với Dương thường xuyên bất đồng quan điểm. Vì em hoàn toàn trái ngược với Dương nên lúc chọn các trò chơi huấn luyện lãnh đạo, chúng em đã cãi nhau rất nhiều. Nhưng đây là xung đột vì công việc nên vẫn không ảnh hưởng đến quan hệ bạn bè. Bạn Duyên người trung hòa nhất, lúc có xung đột xảy ra giữa em với Dương thì Duyên hoặc anh Linh sẽ xoa dịu xung đột. Duyên có suy nghĩ chín chắn, và giống em một điểm đó là muốn tự mình làm chứ không muốn sao chép của bất kỳ ai. Anh Linh là thành viên lớn tuổi nhất trong nhóm, lúc nào anh cũng suy nghĩ như một người đã trưởng thành và đôi lúc suy nghĩ của anh “điên rồ” khiến 3 người còn lại không chấp nhận nổi. Với những tính cách khác nhau như vậy, đến giai đoạn giông tố, nhóm chúng em thật sự giống như đi vào vùng tâm bão. Những công việc chồng chất lên nhau đang chờ hoàn thành, những nhiệm vụ chưa lên được phương án thực thi, rồi thời gian rảnh rỗi của cả nhóm không đồng nhất, khiến chúng em quay cuồng. Lúc lên ý tưởng cho hoạt động xã hội, em còn nhớ em và Dương đã cãi nhau rất to, sau đó, anh Linh bảo vệ em, Duyên bảo vệ Dương rồi cả nhóm chia làm hai phe không ai chịu ai. Cuối cùng, em đã thuyết phục được hai bạn kia. Tuy nhiên, lúc lên duyệt thì kế hoạch của nhóm vẫn không được thầy đánh giá cao và chúng em phải tìm một phương án khác. Sau khi giai đoạn giông tố đi qua thì đến giai đoạn bình thường hóa. Vì bản chất của xung đột là vì công việc nên giai đoạn bình thường hóa rất nhanh diễn ra. Em quan sát thấy giai đoạn giông tố và bình thường hóa lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến khi các thành viên trong nhóm đạt được sự ăn ý nhất định. Đến giai đoạn vận hành, nhóm chúng em vẫn có cãi nhau, xung đột nhưng ít hơn lúc trước. Đây có lẽ là do làm việc chung với nhau lâu nên hiểu nhau hơn và nhường nhịn, thông cảm cho nhau hơn.

Em có thể nhận biết rõ 4 giai đoạn phát triển của nhóm lãnh đạo. Nhưng thực tế, các nhóm học tập khác đều rất khó nhận ra các giai đoạn phát triển. Bởi vì có quá nhiều nhóm được thành lập trong thời gian ngắn, các thành viên của nhóm chỉ quan tâm đến công việc chứ không quan tâm đến con người,… Các giai đoạn phát triển của các nhóm này dường như quá nhanh hoặc quá gần nhau nên chúng ta không nhận ra.

Có 3 kiểu nhóm cơ bản tồn tại trong tổ chức: nhóm chức năng, nhóm xuyên chức năng, nhóm tự định hướng. Nhóm chức năng cần thiết cho lãnh đạo truyền thống, nhóm tự quản cần cho lãnh đạo nhóm. Nhóm chức năng là bộ phận của hệ thống trực tuyến truyền thống được thiết lập bởi giám sát và các thuộc cấp. Các thành viên trong nhóm được gộp lại bởi hoạt động, lãnh đạo tập trung và nhóm theo chiều dọc. Nhóm xuyên chức năng thành lập bởi các thành viên từ các bộ phận chức năng khác nhau bao gồm các nhóm xử lý vấn đề, nhóm cải thiện quá trình và các nhóm thay đổi. Nhóm xuyên chức năng được kết hợp xuyên các ranh giới vì các dự án thay đổi, lãnh đạo từ bỏ quyền lực, nhóm có mục tiêu cụ thể và tự giải quyết vấn đề. Các nhóm xuyên chức năng có thể dần tiến đến nhóm tự quản, thể hiện thay đổi căn bản cách thức tổ chức công việc. Nhóm tự định hướng là các thành viên chứ không phải lãnh đạo tập trung hay lãnh đạo định hướng. Nhóm tự định hướng gồm ba yếu tố: các thành viên có các kỹ năng chức năng khác nhau, được tiếp cận nguồn lực và được trao quyền chủ động ra quyết định. Nhóm tự quản và tự xác định ranh giới, tập trung vào thành viên và tự định hướng.

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nhóm. Do đó, nhà lãnh đạo cần thiết kế nhóm hợp lý để nhóm có thể hoạt động hữu hiệu. Các đặc tính ảnh hưởng đến chất lượng của nhóm bao gồm: quy mô nhóm, tính đa dạng và sự phụ thuộc lẫn nhau.

Quy mô lý tưởng của nhóm là 7, và các nhóm tư 5-12 cũng có hiệu suất cao. Quy mô nhóm càng lớn thì càng ít có sự tương tác và ảnh hưởng giữa các thành viên với nhau. Hơn nữa, các nhóm lớn thường có khuynh hướng xuất hiện nhiều sự bất đồng và khác biệt, dễ hình thành nên nhóm nhỏ trong nhóm lớn và hay xảy ra xung đột.

Tính đa dạng của nhóm thể hiện ở kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm. Chúng ta cũng có thể hiểu tính đa dạng là tính không đồng nhất, bởi vì mỗi thành viên đóng góp các khả năng khác nhau, làm cho công việc của nhóm được hiệu quả hơn. Các nhóm không đồng nhất thường có nhiều ý tưởng, nhiều sự lựa chọn, xem xét vấn đề ở góc độ toàn diện hơn, cũng như dễ ra quyết định hơn. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng mang đến những bất lợi khi các thành viên xung đột với nhau vì cá nhân chứ không phải vì công việc.

Sự phụ thuộc lẫn nhau của nhóm: Sự phụ thuộc lẫn nhau nghĩa là mức độ phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, nguồn lực và ý tưởng giữa các thành viên để hoàn thành nhiệm vụ của họ. Có 3 loại phụ thuộc lẫn nhau có thể tác động đến nhóm, đó là: kết hợp, tuần tự và tương hỗ. Theo ý kiến cá nhân của em, việc làm bài tập nhóm là một công việc đòi hỏi sự phụ thuộc tương hỗ, là mức phụ thuộc cao nhất của nhóm. Nhưng thực tế thì đa số các nhóm đều chia nhỏ bài tập ra và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho một phần, không quan tâm đến những phần còn lại (kiểu phụ thuộc tuần tự). Điều đó dẫn đến chất chất lượng của bài tập nhóm không được đảm bảo. Để khắc phục tình trạng này, em nghĩ khi làm bài tập nhóm, các bạn sinh viên phải dành nhiều thời gian hơn để quan tâm đến toàn bộ bài tập nhóm, và nhất là không nên chia nhỏ vấn đề ra rồi mỗi người làm một phần. Mỗi thành viên đều phải góp ý chung cho toàn bộ bài tập và hiểu rõ nội dung của toàn bài, như vậy công việc nhóm mới hiệu quả.

Tính hiệu lực của nhóm có thể xác định khi đạt được 4 tác động hiệu suất: cải tiến/thích ứng, hiệu quả, chất lượng, thỏa mãn cho nhân viên. Ba yếu tố liên quan đến việc nhận biết tính hiệu lực nhóm là: hiệu suất và sự gắn kết nhóm, các vai trò xúc cảm xã hội và nhiệm vụ nhóm, tác động cá nhân đến lãnh đạo nhóm.

Những tiến bộ kỹ thuật dẫn đến sự hình thành nhóm ảo. Nhóm ảo được thành lập từ những thành viên phân tán về mặt tổ chức hay địa lý chia sẻ mục đích chung và liên kết với nhau chủ yếu thông qua công nghệ viễn thông và thông tin. Các thành viên nhóm sử dụng các phương tiện kỹ thuật để trao đổi thông tin với nhau và thực hiện công việc chứ không phải gặp mặt trực tiếp. Thuận lợi của nhóm ảo là có thể hoạt động ở bất kỳ nơi nào, không tốn thời gian để liên lạc gặp nhau, cũng không cần tụ họp lại cùng một nơi. Việc sử dụng nhóm ảo cho phép tổ chức sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và đáp ứng nhu cầu công việc nhanh chóng với áp lực cao. Tuy nhiên, nhóm ảo cũng gây khó khăn cho các nhà lãnh đạo, chẳng hạn nhà lãnh đạo không thể kiểm soát nhóm thường xuyên, không biết được các thành viên làm việc khi nào và như thế nào, không biết được quá trình làm việc mà chỉ biết được kết quả. Cho nên khi kết quả không tốt thì khó tìm được nguyên nhân để cải thiện. Và hầu như các nhà lãnh đạo phải từ bỏ kiểm soát, đồng thời phải khuyến khích, hỗ trợ, phát triển. Để lãnh đạo các nhóm ảo thành công thì nhà lãnh đạo phải biết lựa chọn các thành viên nhóm thích hợp, tạo dựng sự tin cậy thông qua việc thiết lập các liên kết, sử dụng công nghệ một cách hiệu quả.

Các nhóm ảo thường là các nhóm toàn cầu. Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển thì các nhóm toàn cầu xuất hiện ngày càng nhiều. Các nhóm toàn cầu thường thất bại vì rào cản về thời gian, ngôn ngữ, văn hóa. Người Việt Nam nếu không hội nhập thì rất khó làm việc chung trong các nhóm toàn cầu, vì trong một môi trường đa sắc tộc đa văn hóa, chúng ta phải vượt qua các rào cản truyền thông để có thể hiểu và làm tốt mọi việc. Người Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền văn hóa phương Đông, khi làm việc nhóm có khi không dám phê bình và góp ý thẳng thắn với người khác, cũng như các thói quen xấu như trễ giờ, không giữ vệ sinh chung, hay nói xấu người khác, thông minh vặt, bệnh “tiểu nông”, chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mình mà không quan tâm đến lợi ích chung,… Nếu chúng ta không thay đổi tư duy, thay đổi hành vi, nâng cao khả năng ngôn ngữ và học tập các nền văn hóa khác thì sẽ dễ bị sốc văn hóa và khó có thể bước chân vững vàng trong môi trường làm việc nhóm toàn cầu.

Con người khác nhau về các giá trị, quan điểm, cách thức tư duy, phong cách làm việc, … nên khi làm việc chung với nhau dễ gây ra xung đột. Xung đột là điều không thể thiếu trong các nhóm. Tuy nhiên, nếu xung đột nhiều sẽ dẫn đến phá hủy hết mọi quan hệ của nhóm, cản trở việc phát triển nhóm, nhưng nếu không có xung đột thì nhóm cũng không hoàn thiện được. Vì thế, các nhà lãnh đạo phải làm thế nào để kiểm soát mức xung đột trong nhóm ở mức độ vừa phải. Trước hết, nhà lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân của xung đột, sau đó, tìm các giải pháp giải quyết xung đột một cách êm dịu và hợp lý nhất.

Xung đột vừa ảnh hưởng tích cực vừa ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm. Xung đột giúp nâng cao nhận thức, hiểu biết lẫn nhau, nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất … Nhưng xung đột cũng ảnh hưởng tiêu cực, làm cho mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã và lãng phí nguồn lực nhóm. Những nguyên nhân chính gây ra xung đột cho nhóm là lỗi truyền thông trong nhóm, cấu trúc nhóm và sự khác biệt cá nhân. Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân khác như: văn hóa ứng xử trong tổ chức, nguồn lực khan hiếm, thông tin cung cấp không đầy đủ và chính xác, thiếu thủ tục, quy trình làm việc, mục tiêu không thống nhất chênh lệch về nguồn lực, có sự cản trở từ người khác, căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người, sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn, giao tiếp bị sai lệch,… Các bước giải quyết xung đột theo thứ tự: lắng nghe, quyết định đình chiến, thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân và cuối cùng đề ra chiến lược giải quyết. Các cá nhân cũng như các nhóm tiếp cận các kiểu xung đột theo hai chiều: tính quả quyết và tính hiệp tác. Tùy vào tình thế cụ thể mà nhà lãnh đạo sử dụng các kiểu xử lý khác nhau. Các kiểu giải quyết xung đột đó là: cạnh tranh, né tránh, thỏa hiệp, dễ dãi, hợp tác. Mỗi khi nhóm lãnh đạo chúng em có xung đột, kiểu xử lý xung đột mà em hay sử dụng nhất đó là kiểu thỏa hiệp. Mỗi ý kiến đưa ra đều có mặt lợi mặt hại của nó và nhóm cần đi đến những giải pháp tạm thời dưới sức ép thời gian nên chúng em không có thời gian phân tích tất cả các điểm mạnh điểm yếu của các phương án. Chúng em luôn nhượng bộ nhau, mỗi bên nhường một bước.

Ông bà ta để lại câu tục ngữ: “Một cây làm chẳng nên non, Ba cây chụm lại nên hòn núi cao.” Câu tục ngữ này đã đề cập một cách rõ ràng tầm quan trọng của sự đoàn kết, một cá nhân riêng lẻ thì không thể hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc được. Do đó, họ phải đoàn kết lại với nhau, thành lập nhóm để giải quyết công việc được thuận lợi hơn. Sự thành công của tổ chức là sự kết hợp những kỹ năng các thành viên trong nhóm, sự đoàn kết, hiểu biết, cảm thông hay đôi khi nhường nhịn lẫn nhau. Là thành viên trong một nhóm, chúng ta phải biết cống hiến hết mình vì mục tiêu chung, thẳng thắn đóng góp ý kiến, hòa đồng với các thành viên còn lại. Như vậy, chúng ta mới có thể hoàn thành tốt mục tiêu chung và có thêm những mối quan hệ bền chặt.