[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 7

Trong một mối quan hệ tương tác như lãnh đạo thì cả hai phía đều đóng vai trò hết sức quan trọng. Ở những chương trước chúng em đã được học về vai trò, phong cách lãnh đạo, trí tuệ, lòng can đảm… của các nhà lãnh đạo, chứng tỏ nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng không thể chối cãi. Tuy nhiên, vai trò người phục tùng cũng đóng góp một phần không kém cho sự thành công của tổ chức, nhưng lại ít được nghiên cứu. Qua chương này, em có cái hiểu biết sâu hơn về tầm quan trọng của người phục tùng, các nguồn tạo động lực của người phục tùng và vai trò của nhà lãnh đạo trong việc phát triển tiềm năng người phục tùng.

Trong các nghiên cứu về vai trò của người phục tùng, các nhà nghiên cứu nhận định rằng: “Trước hết, lãnh đạo và phục tùng đóng vai trò nền tảng mà mỗi cá nhân khoác lấy trong các tình huống khác nhau. Thông thường, người ta ở vai trò người phục tùng nhiều hơn là nhà lãnh đạo.” Theo em hiểu, trong nhiều tình huống khác nhau thì con người đóng các vai trò khác nhau, ví dụ thầy ở trên trường là một giảng viên, ra ngoài xã hội là một Phó giáp sư – Tiến sĩ được nhiều người kính nể, nhưng về nhà thầy lại có vai trò là một người chồng, người cha. Lúc ở nhà, thì thầy là trụ cột gia đình, là một người lãnh đạo, nhưng khi ở trên trường, thầy vẫn phải ở trong sự giám sát của hiệu trưởng. Và em cho rằng, người ta ở vai trò người phục tùng nhiều hơn bởi vì người ta thường nghiêng về một thứ gì đó, đam mê một lĩnh vực gì đó thì mới hết mình vì nó, và mới có thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công được. Bởi vậy, nên một người thường đóng vai trò lãnh đạo trong lĩnh vực mà họ am hiểu nhất và thích thú nhất mà thôi.

Robert E. Kelly đã phân loại 5 phong cách của người phục tùng dựa vào 2 đặc tính chính. Đặc tính thứ nhất phản ánh phẩm chất tư duy phê phán, độc lập hay tư duy không phê phán, phụ thuộc. Những người này thường quan tâm đến sự ảnh hưởng của hành vi con người đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Họ luôn đưa ra ý kiến mang tính xây dựng, sự sáng tạo hay ý tưởng mới mẻ. Còn người có tư duy phụ thuộc thường chỉ làm đúng những việc được yêu cầu, có thể nói là chấp hành mệnh lệnh một cách mù quáng. Đặc tính thứ hai là tính chủ động hay bị động trong phong cách của người phục tùng. Người chủ động sẽ tích cực tham gia mọi hoạt động của tổ chức, luôn là người tiên phong, khởi đầu trong mọi công việc. Trái lại, người bị động thì chỉ làm việc khi bị giám sát hay thúc giục. Họ sẽ chờ đợi nhiệm vụ và không làm gì nếu không có yêu cầu từ cấp trên. Từ hai đặc tính đó, Robert E. Kelly đã chia thành 5 phong cách của người phục tùng: người phục tùng thờ ơ, người phục tùng tuân thủ, những kẻ sống sót thực dụng, người phục tùng bị động và người phục tùng hữu hiệu.

Người phục tùng hữu hiệu là những người có tư duy độc lập và một thái độ làm việc tích cực. Họ là những “quân sư” đắc lực nhất cho nhà lãnh đạo, biết lúc nào nên ủng hộ lúc nào nên ngăn cản nhà lãnh đạo để đạt được sự thành công cho tổ chức. Họ không phải là nịnh thần, mà sẵn sàng chống đối nhà lãnh đạo và tổ chức để bảo vệ cho điều đúng đắn. Thực tế tổ chức rất cần những người phục tùng hữu hiệu. Họ là những con người sẵn lòng lãnh nhận trách nhiệm, phục vụ nhu cầu của tổ chức, thách thức với quyền lực, tham gia vào sự thay đổi và thậm chí là rời bỏ tổ chức khi cần thiết.

Em băn khoăn không biết liệu nhà lãnh đạo giỏi có trở thành người phục tùng giỏi hay không? Và ngược lại, người phục tùng giỏi có trở thành nhà lãnh đạo giỏi hay không? Em chưa được tiếp cận những nghiên cứu về vấn đề này, nên em không chắc chắn lắm. Nhưng em nghĩ cả nhà lãnh đạo lẫn người phục tùng đều không thể thay thế hoàn hảo cho nhau nếu không loại bỏ những tính cách không cần thiết và phát huy những phẩm chất cần thiết. Ví dụ, nhà lãnh đạo độc đoán thì khó trở thành người phục tùng tốt nếu họ không kìm chế được tính cách độc đoán, chuyên quyền của mình. Người phục tùng hữu hiệu đôi lúc không cần phải tỏ ra mình tài năng xuất chúng hoặc lấn lướt nhà lãnh đạo.

Vậy còn những người phục tùng không hữu hiệu thì sao? Nhà lãnh đạo phải làm gì để phát triển họ, để biến họ trở nên năng động hơn trong tổ chức?

Những người phục tùng thờ ơ luôn cố tình đứng một bên và không gắn kết với tổ chức hay với cấp lãnh đạo. Họ có tư duy độc lập, họ hoàn toàn nhận biết những gì đang diễn ra xung quanh nhưng họ không đưa ra ý kiến gì để đóng góp cho tổ chức. Đây là những cá nhân thích sống an phận, tránh rủi ro và không chuốc lấy rắc rối. Mặc dù họ có khả năng làm tốt hơn nữa, nhưng họ chỉ làm những gì được yêu cầu trong phạm vi trách nhiệm của họ. Giống như một người chứng kiến một vụ án nhưng lại từ chối làm nhân chứng vì sợ bị ảnh hưởng và gặp rắc rối. Nhà lãnh đạo cần phải lôi kéo được họ, biến họ trở nên tích cực hơn trong công việc của tổ chức, để họ trở thành người phục tùng hữu hiệu. Cần phải tìm hiểu và xác định được nguyên nhân tại sao họ lại thụ động như vậy, sau đó áp dụng chính sách đãi ngộ và động viên thích hợp để họ làm việc năng suất hơn.

Người phục tùng tuân thủ là những người rất nhiệt tình, năng nổ trong mọi việc, nhưng họ không có tư duy độc lập cần thiết, bởi vậy, đôi lúc họ cũng mang đến nguy cơ rủi ro cho tổ chức. Tổ chức cần xây dựng nền văn hóa phê bình, góp ý thẳng thắn, đưa ra những chính sách linh hoạt và khuyến khích cá nhân bày tỏ ý kiến của mình, để tạo môi trường để những người phục tùng tuân thủ có cơ hội phát triển và hoàn thiện.

Những kẻ sống sót thực dụng là những người biết cách lựa chọn phong cách sao cho phù hợp với môi trường. Thế nhưng dạng người này rất hiếm. Họ chỉ nổi bật trong những tình huống cam go hay gần như thế. Họ hoặc có thể là tài sản quý giá đối với người lãnh đạo, hoặc có thể là món nợ nguy hiểm. Đôi khi những kẻ sống sót thực dụng có thể được tìm thấy trong những hoàn cảnh bình thường, ngay trong doanh nghiệp, nơi họ chỉ tuân theo những gì đã được cho là đúng. Nhà lãnh đạo cần có những người như thế để làm “con cờ cuối cùng” trong những tình huống nguy hiểm.

Người phục tùng bị động là mẫu người phục tùng hiếm khi nhận biết những gì đang diễn ra xung quanh. Họ không quan tâm đến nhà lãnh đạo theo bất kỳ cách nào. Họ chỉ làm tròn công việc, thậm chí chỉ đạt hiệu quả tối thiểu và không có chút nhiệt tình nào. Điều này giống như những cầu thủ bóng đá tồi, khi bóng đến chân họ chỉ việc chuyền và không quan tâm đội mình có thắng hay không. Em nghĩ nhà lãnh đạo không mong muốn người phục tùng của mình bị động, mà là do trong quá trình người phục tùng làm việc, nhà lãnh đạo không đưa ra các phần thưởng khích lệ phù hợp khiến họ không nỗ lực làm việc, hoặc những lúc họ đưa ra ý tưởng mới, những đề xuất thì không được khuyến khích và chấp thuận hay những lúc họ phạm lỗi thì bị chỉ trích nặng nề… Những điều này khiến họ bất mãn và trở nên thận trọng hơn trong công việc, dẫn đến tình trạng bị động. Theo em thì nhà lãnh đạo cần kết hợp vừa thay đổi văn hóa tổ chức, xây dựng văn hóa góp ý phê bình thẳng thắn, đồng thời nâng cao năng lực nhân viên và gia tăng các phần thưởng để khích lệ tinh thần làm việc của họ.

Những người phục tùng có thể tự phát triển các phẩm chất cá nhân của họ thông qua mô hình 7 thói quen của người thành đạt. Đó là: hãy là người tiên phong, bắt đầu bằng một viễn cảnh, ưu tiên cho những điều quan trọng nhất, hãy luôn nghĩ về một chiến thắng chung, hãy cố gắng hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình, tương trợ và cuối cùng là rèn luyện cách nhìn sắc bén. Thật ra em đã đọc cuốn sách này cách đây 3 năm, em cũng đã cố gắng làm theo những điều trên, và cảm thấy khó khăn nhất ở thói quen thứ nhất. Đó là thay đổi bản thân để trở nên chủ động hơn trong mọi việc. Bởi vì em là người thiếu tự tin và khó thích nghi với môi trường mới. Cho nên em đã tham gia một câu lạc bộ tình nguyện. Ở môi trường mới này, ban đầu em vẫn sống trong sự rụt rè, trong khi mọi người hào hứng đưa ra biết bao là ý tưởng mới, em lại ngồi im cố gắng hiểu những gì mọi người nói. Bởi vì thật sự đó là những công việc em chưa bao giờ được trải nghiệm, như là viết kịch bản cho một chương trình, lên ý tưởng cho video, những điều cần có trong một clip phóng sự về vùng cao, lập kế hoạch cho chương trình tình nguyện đông lớn nhất trong năm của câu lạc bộ,… Lúc này em là một người bị động hoàn toàn, mọi người hỏi ý kiến của em và em chỉ lắc đầu không có ý kiến gì cả. Trải qua một thời gian khá dài, em mới thích nghi được với môi trường mới này, trong khi những bạn khác đã đạt được nhiều thành tích hơn em. Điều khiến em hài lòng nhất về bản thân là đã dũng cảm đứng lên lo phần truyền thông cho chương trình tình nguyện hè của câu lạc bộ ở Đại Sơn, Đại Lộc, Quảng Nam. Đây là lần đầu em dám là người tiên phong nhận lãnh và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Từ đó, em trở nên tự tin hơn và nhận nhiều công việc hơn. Tuy so với những gì mà người khác làm được thì thành tích của em không đáng nhắc đến, nhưng em thấy mình đã trưởng thành hơn, học hỏi được nhiều thứ hơn và quan trọng là đã chiến thắng bản thân mình.

Sức mạnh của người phục tùng đến từ hai nguồn đó là các nguồn xuất phát từ cá nhân và những nguồn thuộc về vị trí. Các nguồn lực cá nhân là những kiến thức chuyên môn, sự nổ lực và khả năng thuyết phục. Em cho rằng tùy theo lĩnh vực làm việc và ngành nghề khác nhau thì các nguồn lực đóng vai trò ảnh hưởng mạnh yếu khác nhau, ví dụ như người công nhân thì cần sự nỗ lực hơn là kiến thức. Tuy nhiên, trong bất cứ ngành nghề nào, người phục tùng phải thường xuyên trau dồi kiến thức chuyên môn thì mới có thể hoàn thành tốt công việc được. Nguồn sức mạnh vị trí bao gồm: địa điểm, thông tin và cách tiếp cận thông tin. Em nghĩ người phục tùng hữu hiệu là người biết khai thác và sử dụng các nguồn sức mạnh này một cách hiệu quả.

Các chiến lược tăng cường địa vị cho người phục tùng bao gồm: trở thành nguồn lực hữu hiệu cho nhà lãnh đạo, giúp đỡ nhà lãnh đạo trở nên tốt hơn, tạo lập các mối quan hệ bền vững và nhìn nhận công việc lãnh đạo ở góc độ thực tế. Nhiều người thường hay nhầm lẫn việc tạo lập các mối quan hệ với nhà lãnh đạo là phải đi cửa sau. Em cho rằng ngay trong tên gọi của chiến lược “tạo lập các mối quan hệ bền vững” cũng đã nói lên bản chất của nó. Em nghĩ mối quan hệ bền vững ở đây là hiểu theo nghĩa tích cực chứ không phải tiêu cực. Chiến lược này cho phép người phục tùng tăng cường địa vị bằng cách xây dựng các mối quan hệ dựa trên việc phát triển lòng tin với nhà lãnh đạo thông qua việc thể hiện sự tôn trọng và đặt ra những câu hỏi về kinh nghiệm xử lý vấn đề cho người lãnh đạo của mình. Điều đó mới xây dựng nên mối quan hệ bền vững chứ không phải là những phong bì, những gửi gắm của các bậc con ông cháu cha.

Để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp giữa người nhà lãnh đạo và người phục tùng thì đôi khi nhà lãnh đạo phải tìm hiểu được người phục tùng mong đợi điều gì ở nhà lãnh đạo và đồng nghiệp của họ. Theo các nhà nghiên cứu thì người phục tùng muốn có một nhà lãnh đạo đáng tin cậy, có tư duy tiên tiến, có khả năng truyền cảm hứng và có năng lực. Đối với đồng nghiệp thì họ mong muốn sự trung thực, có năng lực và phải đáng tin cậy và hợp tác. Điều này vô hình nói lên, tạo được sự tin cậy là một điều quan trọng và cấp bách mà bất kỳ ai cũng phải có được, cho dù là nhà lãnh đạo hay người phục tùng. Bởi vì khi có lòng tin, thì mọi việc sẽ trở nên dễ dàng, còn không có niềm tin thì khi làm bất cứ điều gì, ai cũng có thể ngờ vực chúng ta và mọi thứ trở nên thật rắc rối.

Nhà lãnh đạo và người phục tùng có thể cùng nhau xây dựng một cộng đồng dựa trên cảm giác tin cậy, hợp tác và cam kết chia sẻ. Khi cộng đồng người phục tùng hình thành thì khoảng cách giữa người lãnh đạo và người phục tùng thu hẹp dần. Khi đó em nghĩ nó có thể gây ra một số mặt tiêu cực như sự ỷ lại, làm việc tự do không tuân thủ quy định, xem nhẹ người lãnh đạo,… ở một số cá nhân. Điều này sẽ gây ra những xáo trộn trong tổ chức. Tuy nhiên, không phải đa số người phục tùng đều trở nên tiêu cực, cho nên những phần tử tiêu cực chắc chắn sẽ bị kìm hãm hoặc bị đào thải. Hơn nữa, lúc này nhà lãnh đạo cũng nên dùng quyền uy của mình để xác lập các giới hạn, để cho người phục tùng biết rằng họ được tự do, được trao quyền, được linh hoạt, … nhưng họ vẫn chỉ là người phục tùng và phải chịu trách nhiệm cho những hành động của mình. Lãnh đạo không thể xảy ra nếu không có người phục tùng. Ngày nay thì vai trò của người phục tùng càng được nhấn mạnh trong các tổ chức. Điều này đòi hỏi các tổ chức phải biết phát triển tiềm năng của họ để họ có thể cống hiến nhiều hơn.