[Lãnh đạo] Bài nhận thức số 8

Chương 8 mang chúng ta đến với các “bí quyết thu phục lòng người” bằng các lý thuyết động viên và thúc đẩy nhân viên. Trong cuộc sống con người có rất nhiều nhu cầu, chính những nhu cầu này động viên chúng ta làm việc và nỗ lực phấn đấu. Chương này giúp các nhà lãnh đạo phân tích nhu cầu của con người dựa trên các học thuyết khác nhau, qua đó nhà lãnh đạo có thể ứng dụng để động viên nhân viên của mình.

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy con người khởi xướng hành động, điều gì ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động của họ và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành động của mình. Trong mô hình đơn giản của động cơ, các nhu cầu của con người sẽ chuyển thành áp lực thúc đẩy các hành vi cụ thể. Tới khi các hành vi thực hiện thành công thì họ cũng được thỏa mãn nghĩa là họ đã nhận được một phần thưởng hay đền đáp. Sự tưởng thưởng cũng cho con người biết rằng hành vi là thích hợp hay không và có thể sử dụng lại trong tương lai.

Có hai loại phần thưởng: phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài. Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn bên trong mà người ta nhận được trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Còn phần thưởng bên ngoài được trao hay nhận được từ người khác bao gồm sự thăng chức và tăng lương. Mặc dù phần thưởng bên ngoài rất quan trọng nhưng nhà lãnh đạo vẫn phải nỗ lực để làm cho những người phục tùng có khả năng đạt được những phần thưởng bên trong.

Những lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực cho con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên mà nhà lãnh đạo xây dựng hệ thống phần thưởng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Từ thập kỷ 50 của thế kỷ 20, các lý thuyết về động viên đã xuất hiện khá nhiều. Mặc dù các lý thuyết này bị công kích dữ dội và bị đặt nhiều câu hỏi. Đó là các lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố, thuyết nhu cầu đạt được…

Abraham Maslow là người đề ra lý thuyết bậc thang nhu cầu. Ông cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc: Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại …), Nhu cầu an toàn (được xã hội bảo vệ, không bị tổn thương về tinh thần lẫn thể xác), Nhu cầu xã hội (liên quan đến tình bạn, tình yêu, được giao tiếp với mọi người), Nhu cầu được tôn trọng (liên quan đến tự chủ, địa vị, được mọi người biết đến và chú ý), Nhu cầu tự thể hiện mình (muốn trở thành một người theo khả năng của mình, được phát triển bản thân). Con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu bậc thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn được thoả mãn. Điều này được Maslow gọi là quá trình gia tăng hài lòng. Lý thuyết này rút ra được một điều, nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này. Nhưng em cảm thấy con người có nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không phải là chỉ có một nhu cầu ở một thời điểm. Và trong nhiều trường hợp có người vẫn muốn đảm bảo các nhu cầu bậc cao ngay cả khi các nhu cầu bậc thấp bị đe dọa. Như trong thời kỳ chiến tranh, nhiều người lính bị bắt, bị đánh đập hành hạ nhưng vẫn không khai ra bí mật của đồng đội mình, cũng như nhiều người sẵn sàng chấp nhận cái chết để đổi lấy sự trung thành với Tổ quốc.

Lý thuyết hai nhân tố do Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng mối quan hệ của cá nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác định được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo học thuyết này, nhân tố bên trong liên quan đến hài lòng trong công việc còn nhân tố bên ngoài dẫn đến sự bất mãn. Học thuyết này giúp cho nhà lãnh đạo biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người lãnh đạo cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và phát triển nhân viên. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao một công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Có nhiều nhân viên thích trải nghiệm nhiều công việc khác nhau, muốn thử sức ở nhiều lĩnh vực, lúc này nhà lãnh đạo cần xem xét để luân chuyển công việc cho anh ta. Đây cũng là một cách tăng động cơ thúc đẩy, giúp nhân viên hào hứng hơn trong công việc và gắn bó hơn với tổ chức. Tuy nhiên, nên hạn chế luân chuyển và chỉ nên luân chuyển nhân viên đến những vị trí công việc có liên quan để trau dồi thêm kỹ năng. Bởi vì nếu một người cứ luân chuyển hết vị trí này đến vị trí khác thì tổ chức sẽ khiến người đó thành kẻ học việc suốt đời mà không thành thạo một việc nào cả.

Lý thuyết nhu cầu đạt được của McClelland tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh. Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ. Nhu cầu xác định tư cách: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu xác định tư cách làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Theo em thì người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công hơn trong các nhiệm vụ, nhưng không nhất thiết sẽ trở thành một nhà lãnh đạo tốt, vì họ chỉ quan tâm đến công việc của mình. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và xác định tư cách có liên quan chặt chẽ đến thành công của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu xác định tư cách thấp.

Em đã đọc cuốn sách “Lý lẽ của phi lý trí” của Dan Ariely. Trong cuốn sách này, ông đã đề cập đến mối tương quan hình chữ U ngược trong các chính sách động viên nhân viên. Ông cho rằng: “Các chính sách khuyến khích là những con dao hai lưỡi. Khi đạt đến một ngưỡng nhất định, nó kích thích chúng ta học tập và làm việc một cách tốt hơn. Nhưng khi vượt qua ngưỡng đó, áp lực từ động lực được tạo ra có thể sẽ cao tới mức mà nó làm cho người ta mất tập trung và xao nhãng khỏi công việc của mình.” Đây là một trong những điều Dan Ariely cho là “lý lẽ” của sự phi lý trí. Em hoàn toàn tin tưởng vào nghiên cứu này. Không phải lúc nào con người lý trí, tức là làm theo những gì có lợi cho mình nhất. Động lực quá lớn có thể khiến nhân viên sợ hãi và mất tập trung dẫn đến kết quả không như mong đợi. Bởi vậy, không phải cứ treo thưởng thật cao thì nhân viên sẽ lao vào làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức. Điều này một lần nữa thách thức các nhà lãnh đạo phải làm thế nào để có thể xác định được “cái ngưỡng” mà các chính sách động viên cần đạt tới và dừng lại.

Bên cạnh những lý thuyết động viên thì các nhà nghiên cứu còn đưa ra thêm những lý thuyết thúc đẩy khác như: lý thuyết ủng hộ, lý thuyết về sự kỳ vọng, lý thuyết công bằng, thuyết tăng cường,…  Chúng ta đề cập đến những lý thuyết thúc đẩy để giải thích tại sao có sự thuyên chuyển hoặc tại sao trong cùng một tổ chức, có người làm việc với năng suất cao có người lại không. Mỗi lý thuyết có những thế mạnh riêng của mình trong dự báo hành vi.

Lý thuyết ủng hộ không đi sâu vào nhu cầu của con người mà chỉ xét mối quan hệ giữa hành vi và kết quả của nó bằng cách thay đổi hoặc sửa đổi hành vi trong công việc của nhân viên. Người lãnh đạo có 4 cách sử dụng sự ủng hộ để sửa đổi hoặc định hình hành vi của nhân viên, đó là ủng hộ tích cực, ủng hộ không tích cực, trừng phạt và tiêu diệt.

Lý thuyết về sự kỳ vọng dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi, từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc… và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta.

Lý thuyết công bằng cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O: outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có. Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm.

Hiện nay, công tác tưởng thưởng cho nhân viên cũng khiến các nhà lãnh đạo quan tâm. Tiền bạc vật chất không còn là mối quan tâm duy nhất của con người nữa. Đôi khi nhà lãnh đạo phải sáng tạo ra các phần thưởng cũng như cách khích lệ và công nhận nhân viên để giữ chân họ. Em đã tham khảo được các cách mà những ông chủ nổi tiếng đã áp dụng đối với nhân viên của mình. Chủ tịch Seth Goldman của hãng Honest Tea đã xây dựng một hệ thống đặc biệt nhằm công nhận thành tựu hay cổ vũ lòng trung thành của nhân viên và tổng chi phí để xây dựng hệ thống đó bằng không. Trên mỗi sản phẩm của Honest Tea đều có một mã vạch UPC gồm mười chữ số. Năm chữ số đầu là của công ty. Năm chữ số tiếp theo để phân biệt các nhãn hiệu và hương vị của trà. Các công ty đều xếp sản phẩm của họ theo một trật tự tuyến tính từ nhỏ đến lớn. Nhưng đối với một công ty sáng tạo như Honest Tea, lối suy nghĩ phi tuyến tính đã tạo ra sự khuyến khích và công nhận nhân viên. Khi một nhân viên của Honest Tea đạt được thành tựu, công ty cho phép người đó được chọn mã UPC cho sản phẩm tiếp theo. Các nhân viên xuất sắc này sử dụng ngày cưới, ngày sinh nhật hay những con số may mắn của họ. Buổi giới thiệu sản phẩm mới trong nội bộ công ty là dịp tôn vinh những người hoàn thành xuất sắc công việc. Một vị Giám đốc kinh doanh của Honest Tea có người cha vừa mới qua đời. Cùng lúc phải chịu đựng nỗi mất mát đau thương này, anh cũng là người chủ chốt trong quá trình đàm phán đặc biệt phức tạp với một công ty lớn có tiếng tăm trong lĩnh vực bán lẻ. Mặc dù bị sao nhãng nhưng anh vẫn hoàn thành nhiệm vụ. Sau đó, không để cho giám đốc đó biết, toàn bộ nhân viên hãng Honest Tea quyết định dành sản phẩm mới nhất để tưởng nhớ cha anh. “Khi chúng tôi công bố mã sản phẩm mới nhất sẽ dành cho ngày sinh của cha anh ấy, anh ấy đã không cầm được nước mắt” - Goldman cho biết. Còn một câu chuyện thú vị hơn ở công ty Rackspace Managed Hosting. Graham Weston – đồng sáng lập viên kiêm CEO của công ty này đã trao chìa khóa của chiếc xe BMW M3 của mình cho nhân viên nào xuất sắc nhất dụng một tuần. Ông nói: “Nếu cho họ 200 USD thì không có nhiều ý nghĩa, nhưng nếu được lái chiếc xe của tôi trong một tuần thì chắc chắn họ sẽ không bao giờ quên.”

Một công cụ khác được xem là hiệu quả mà các nhà lãnh đạo hay dùng là “trao quyền”. Cách tốt nhất để nhân viên trung thành với công ty là ngay từ đầu cho họ biết rằng họ được toàn quyền chủ động trong công việc của mình. Ai cũng muốn làm việc lâu dài cho một công ty mà tại đó, anh ta có thể phát huy tiềm năng cao nhất của mình, và ở đâu duy trì được quan điểm như vậy thì nhân viên ở đó không bao giờ nuôi ý định bỏ đi tìm chỗ làm khác tốt hơn. Người lãnh đạo công ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên về các phương pháp làm việc, mặc dù đây không phải vấn đề cần được quan tâm quá nhiều. Quan trọng hơn hết là thành quả sau cùng – doanh thu, lợi nhuận. Thành công cần được khen ngợi kịp thời và nhấn mạnh đó là thành tích của một số cá nhân cụ thể. Cần làm cho mỗi nhân viên hiểu rằng, khả năng thăng tiến của anh ta phụ thuộc vào những nỗ lực bản thân và chất lượng công việc mà anh ta thực hiện.

Theo như em quan sát thì có một vấn đề cũng xảy ra khá nhiều trong các nhóm sinh viên. Đó là nhiều bạn nhóm trưởng cứ ôm đồm hết tất cả mọi việc, không dám để các thành viên khác làm vì sợ người đó không đủ năng lực, không có trách nhiệm,… Vô tình các bạn nhóm trưởng quá tải trong khi các thành viên khác thì không làm gì cả. Vậy các nhà lãnh đạo có cảm giác lo sợ như vậy khi trao quyền không? Chắc chắn sẽ có nhiều nhà lãnh đạo sẽ lo sợ khi trao quyền cho nhân viên. Đây là một điều không thể tránh khỏi, bởi vì có khi trao quyền sẽ làm giảm sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo lên nhân viên, sợ nhân viên lạm quyền và đôi lúc nhân viên tỏ ra vượt trội hơn so với nhà lãnh đạo. Điều này làm giảm đi quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, em nghĩ dù sao đối với người có năng lực thì nên trao quyền cho họ. Một trong những nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phát triển năng lực nhân viên, nếu vì sợ bị mất quyền mà không để nhân viên tỏa sáng thì sẽ là một tổn hại lớn cho tổ chức. Trao quyền cũng có ích cho nhà lãnh đạo, trao quyền giúp nhà lãnh đạo có thời gian nhiều hơn để tập trung vào những việc quan trọng, hạn chế được áp lực và giúp nhân viên phát triển nhiều kỹ năng hơn. Hơn nữa em nghĩ nếu nhà lãnh đạo thực hiện trao quyền hữu hiệu thì việc mất quyền sẽ ít khi xảy ra. Để thực hiện trao quyền hữu hiệu, cần có 5 nhân tố: thông tin, kiến thức, sự thận trọng, ý nghĩa và phần thưởng.

Nhiều tổ chức trao quyền cho nhân viên nhưng theo những mức độ khác nhau. Có khi họ khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến trong khi quyền quyết định cuối cùng vẫn thuộc về nhà lãnh đạo. Ở những nơi khác thì nhân viên được phép quyết định nhiều việc hơn. Nhà lãnh đạo phải kiểm soát sau khi trao quyền mới có thể đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ và hoàn thành tốt. Đầu tiên nhà lãnh đạo phải đánh giá mức độ mạo hiểm, rủi ro khi trao quyền rồi mới quyết định có trao quyền hay không. Khi trao quyền thì chỉ giao nhiệm vụ, không áp đặt phương pháp tiến hành công việc để cấp dưới có thể tự chủ và học hỏi nhiều hơn. Nhà lãnh đạo cũng cần phải ngăn chặn việc “trao quyền ngược” khi cấp dưới thiếu năng lực, thiếu tự tin hay ỷ lại vào mình.

Các chương trình động viên có thể áp dụng trong tổ chức là: cung cấp ý nghĩa của công việc, quyền sở hữu của nhân viên, làm giàu công việc, chia sẻ lợi nhuận, trả lương theo năng lực, trả lương theo thành tích, làm giàu công việc,… Vấn đề trả lương là một vấn đề mà nhiều nhà lãnh đạo vẫn luôn tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho tổ chức của mình. Không nhất thiết phải cứng nhắc khi trả lương mà cần phải linh hoạt. Em nghĩ đối với những nhân viên bình thường thì tổ chức nên trả lương theo mặt bằng chung của thị trường. Còn đối với những nhân viên có năng lực cao, thì có thể trả theo đề nghị của họ mà mình chấp nhận được. Khi trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, công ty chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, chúng ta không cần mua thời gian, mà phải mua kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng muốn nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.